Obsah:
Pixabay
Úvod
Společnosti milují iniciativy na zlepšování procesů. Skoro všechno lze vylepšit a my všichni chceme, aby se nám v práci usnadnil život. Chceme méně bolesti a utrpení, méně stresu, méně zpoždění, méně selhání a méně překážek. Lidé nahoře zoufale chtějí viditelnost a kontrolu, zatímco lidé na dně chtějí totéž - autonomii a schopnost ovládat svůj vlastní osud. Ovládání se často posouvá nahoru a dolů jako výtah ve výškové budově. Každé 2-3 roky se vaše organizace může posunout opačným směrem, aby napravila vše, na co si lidé stěžují, jen aby vytvořila více věcí pro úplně jiné lidi, na které si budou stěžovat v příštích několika letech, zatímco čekají na další směnu.
Iniciativy na zlepšení procesů nebo organizační změny občas selžou, někdy epicky. Možná jste sledovali, jak se to děje kolem vás, jak sedíte ve své kóji s taškou popcornu. Nebo můžete mít hluboké jizvy po minulých epických selháních, které jste plýtvali hluboko a nemohli uniknout. Možná jste kvůli tomu ztratili práci nebo ztratili obrovské množství důvěryhodnosti. Selhání má přirozený kyvadlový efekt, protože organizace se pohybují tam a zpět mezi dvěma extrémy, a to se nezastaví jen samo od sebe - někdo musí být při používání brzd úmyslný. Společnosti trpící touto dynamikou zoufale potřebují katalyzátor pozitivních změn, i když si mohou myslet, že je již mají zavedeny.
Pixabay
Problém se změnou
Jádrem problému jsou často dva přirozené předpoklady, které vůdci často vytvářejí:
- Změna je dobrá / zdravá.
- Větší změna znamená rychlejší zlepšování.
Oba jsou ze své podstaty falešné, ale to může být velmi obtížné rozpoznat. Společnosti mohou být posedlé změnami poháněnými snahou „musí jít rychleji“, aby chytily nebo rozdrtily konkurenci. Musíme si zapnout desetník, rychle se přizpůsobit změnám na trhu a rychle reagovat na požadavky našich zákazníků. Všechno je to samozřejmě pravda. Problém je v tom, jak se měníme, ne motivace ke změně.
„Změna je dobrá / zdravá“ je falešná, protože jakákoli změna, dokonce i dobrá, přirozeně zpomaluje ty, kteří se musí změně přizpůsobit. Zatímco společnosti mohou chtít nebo potřebovat zapnout desetník, lidé prostě nemohou asimilovat významnou změnu krokem bez značného úsilí nebo dokonce výprasku. Změna, která ovlivní celou vaši organizaci, pravděpodobně zneplatní stávající procesy a bude vyžadovat řetězec schůzek napříč několika úrovněmi organizace, aby na to mohli reagovat. K dispozici bude nová dokumentace, zavedení, otázky a odpovědi, neshody atd. Čím větší změna, tím větší dopad na organizační rychlost. Náklady na změnu jsou často zapomenuty při rozhodování. To znamená, že musíme být laserem zaměřeni pouze na zavedení správných změn.
Ti z nás, kteří zažili bolest při zavádění změn do týmu nebo organizace, mohou být podvedeni k tomu, aby si mysleli, že odpověď vytváří velké balíčky změn, takže bolestivý proces zavádění je rozšířen přes dlouhý seznam „vylepšení. “ Dobře mínění vůdci definují velkou iniciativu na zlepšení procesů, prověří ji podobně smýšlejícími vrstevníky a poté prosadí souhlas na úrovni výkonných, aby ji mohli rozšířit mezi masy. Ale existuje velmi tichá, zcela ignorovaná skupina, které se chystají ovlivnit změny, které jste identifikovali. Mlčí, protože změny dosud nevykolejily jejich životy, ani nevědí, že to přijde, a vy jste se neobtěžovali zeptat se na jejich názor, než začnete žít.
Fungující strategie změn
Samotná změna není špatná. I když dobré změny zpočátku zpomalí týmy, jedná se o dočasnou a nezbytnou překážku, která je teoreticky zastíněna vylepšeními, které uvidíme, jakmile se týmy plně přizpůsobí. Problém spočívá v tom, jak identifikujeme změny a jak je zavádíme. Zde jsou některé hlavní zásady pro agenty změn, které vám pomohou, aby vaše iniciativy zlepšování byly spolehlivě úspěšné:
- Rychle selhat.Nejmoudřejší věcí, kterou můžete udělat, je rozdělit velké iniciativy na mnoho malých a zavést do organizace malé kousky zlepšení. Malé části vylepšení jsou levnější při zavádění, snadnější při vrácení zpět, mají mnohem lepší čas na ocenění, stojí mnohem méně, snáze generují vyrovnání v celé organizaci (protože konverzace je mnohem více zaměřená) a mají podstatně menší související riziko. Velké kusy vylepšení snadno vykolejí jedno nebo dvě špatná vejce v kartonu. Čím větší je karton, tím je pravděpodobnější, že tam budete mít alespoň jedno špatné vejce. Pokud se oddělíme a zaměříme se na menší kousky, každý z nich může uspět nebo selhat sám o sobě.Větší iniciativy jsou také náchylnější k tomu, aby vlastníci, kteří mají pocit, že iniciativa musí uspět kvůli velikosti investice, a nejsou schopni objektivně přemýšlet o tom, zda ji ukončit (nebo zpomalit).
- Mějte lékařské myšlení. Zlepšení procesu je hodně podobné chirurgickému zákroku, částečně proto, že v obou případech je živý a dýchající pacient, který musí zůstat funkční během celého postupu. Chirurgie je vždy proces krok za krokem a je tu monitorování, které vám řekne, jestli jste něco pokazili. Změny jsou velmi malé (aby se minimalizovalo riziko), ale možná je budete potřebovat hodně. Pokud dojde k problému, nemusíte jen pokračovat. Třídíte to a opravíte, než budete pokračovat k dalšímu kroku. Pokud dáváte přednost provádění mnoha změn najednou, možná budete chtít mít defibrilátor poblíž.
- Roll-out 1-2 změny najednou. Pokaždé, když si dáte sousto, je čas strávený zpracováním, než si dáte další sousto. Pravděpodobně jsme všichni viděli, co se stane, když malé děti neustále vycpávají ústa, aniž by se obtěžovaly dokončit předchozí sousto. Pokrok se zastaví. Měli bychom zavést změnu a poté ji sledovat, zatímco týmy tuto změnu zpracovávají. Dusí se? Slzou jim oči? Když znovu začnou mluvit, jsou připraveni na další sousto.
- Socializujte se brzy a často s těmi, u nichž je největší pravděpodobnost nesouhlasu. Je velmi lákavé vyhnout se rozhovorům s těmi, kteří si jen zřídka myslí, že jsou vaše nápady brilantní, a jen se prosazovat sami. Součástí „rychlého selhání“ je však mít včasné obtížné konverzace, abyste mohli rychle zabít iniciativu, která zoufale potřebuje zemřít, zatímco s ní jsou spojeny minimální investice. Ti, kteří se s největší pravděpodobností budou hádat, budou nejméně pravděpodobně následovat vás z útesu, což je docela užitečné. Pokud věří, že v dálce je útes, nejrozumnější věcí, kterou můžete udělat, je plně pochopit, proč tomu věří, a rozhodnout se, co s tím uděláme společně. Masy, které nevidí útes, by mohly jen sledovat a zírat na své boty.
- Měření a sledování přijetí. Nemůžete jen vylepšit vylepšení a jít dál. Týmy často časem ustupují, protože tlaky na časové ose a řešení krizí způsobují, že se přesunou do režimu přežití. Musíme najít způsoby, jak měřit přijetí pomocí KPI, aby týmy mohly nést odpovědnost za to, že dělají věci správným způsobem. Je příliš snadné, aby vývojové týmy existovaly a fungovaly za vitrážovými okny, takže není vidět jejich úroveň vyspělosti. Transparentnost je zásadní pro dosažení dlouhodobého úspěšného zlepšení a dočasné zlepšení nestojí za vynaložené úsilí.
Závěr
Co kdybyste zastavili kyvadlo a začali pravidelně zavádět malá vylepšení, která mohou lidé snadno strávit? Vaše organizační rychlost by byla mnohem stabilnější a měli byste šťastnější a produktivnější týmy. Co kdyby všechny vaše špatné nápady rychle umřely, místo aby jste zjistili, že máte po značných investicích nepořádek v rukou? Taková organizace by se nezastavila. Možná by ta organizace mohla být vaše?