Strategické plánování pomocí chytré analýzy, analýzy SWOT a stoupání

Strategické plánování

Psaní dynamického strategického plánu a hodnocení vaší organizace by mělo zahrnovat zavedené analytické nástroje.

„Strategické plánování je systematický přístup dané organizace k rozhodování o problémech, které mají zásadní a zásadní význam pro její trvalé dlouhodobé zdraví a vitalitu“ (Steiss).

Tady jsou 3 analytické nástroje, které by vaše organizace měla zvážit:

SMART: Specifické, měřitelné, dosažitelné, realistické a časově omezené

SOAR: Silné stránky, příležitosti, aspirace a výsledky

SWOT: Silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby

Psaní SMART cílů

Jsou cíle vaší organizace psány ve formě „SMART“ cílů? Jsou „konkrétní“, „měřitelné“, „dosažitelné“, „relevantní“ a „časově ohraničené“? Příklad: Do 30. června 2021 úspěšně dokončí bezpečnostní kurz OSHA 100% zaměstnanců.

Cíle SMART jsou důležité pro strategické plánování, protože se zaměřují na efektivitu organizace. Cíle a cíle, které jsou jasné, efektivní a efektivní, přesáhnou organizaci a inspirují vedení a zaměstnance, aby ji následovali.

Zvažte tyto tři cílové oblasti: poskytování služeb, lidské zdroje a rozvoj zdrojů. Cíle pro tyto tři oblasti napište ve formátu SMART. Vaše cíle v oblasti rozvoje zdrojů by měly usilovat o zvýšení počtu dobrovolníků a příspěvků. Napište cíle tak, aby byly měřitelné a dosažitelné.

Součásti strategického plánu

Napište jasné cíle a cíle.
Stanovte přiměřené časové rámce.
Měření produktivity, zlepšování kvality a provádění analýzy nákladů.
Hledejte spolupráci, inspirujte inovace a měřte dopad komunitních výhod.
Vytvořte rozpočet, který souvisí s požadavky na granty. To by umožnilo měřitelnější měření výkonu a analýzu nákladů a přínosů.
Určete výkonnou roli při řízení změn a celkové organizační kontrole.
Vyhodnoťte směr a účel vaší organizace.
Identifikujte a kvantifikujte měřítka výkonu.
Váš plán by měl zdůrazňovat zlepšení vztahu s klientem.

SWOT analýza

Jsou s trengths, w eaknesses, o pportunities a t hreats identifikovány? SWOT analýza je široce přijímaný nástroj pro hodnocení výkonu. Mělo by to však být více než cvičení generující seznam (Kearns). Důkladně ohodnoťte svou organizaci pomocí čtyř analytických nástrojů.

Zaměřte se na identifikaci více silných a slabých stránek vaší organizace. Pamatujte, že výzkumy a zkušenosti ukazují, že „zaměření na silné stránky jednotlivců a organizací je mnohem silnější a efektivnější než zabývat se nedostatky.“ (O'Neill).

Určete příležitosti vaší organizace k úspěchu. Některé organizace jsou v pokušení soustředit se pouze na příležitosti a rozvíjet je zdlouhavě, zatímco silným, slabým stránkám a hrozbám se nevěnuje tolik pozornosti. Zaměření na příležitosti dává organizaci smysl pro předvídavost a vzbuzuje naději a hrdost.

Rozvíjejte všechny čtyři kategorie přiměřeně a pokud možno vyváženě.

Analýza stoupání

Podobně jako u SWOT analýzy je SOAR rozumnou alternativou pro váš plán. Oba dva nástroje pro plánování a vyhodnocování požádejte organizaci identifikovat s trengths a O pportunities. Nicméně stoupat zve vaše organizace identifikovat spirations a r esults. Merriam Webster definuje aspiraci jako: „Silná touha něco dosáhnout.“

SOAR je pro strategické řízení důležitý, protože inspiruje inovace. Jaké jsou ambice a ambice organizace? Existují nové přístupy k vašemu obchodnímu procesu, které byste měli vzít v úvahu? Je možné uvažovat o nových metodách? Pokud byly začleněny nové nápady, co bylo získáno? Jaké byly výsledky? Inovace a výsledky by měly být vyčíslitelné.

Demografické a ekonomické faktory

Je obzvláště důležité vzít v úvahu demografické a ekonomické faktory, protože jsou nejdynamičtějšími proměnnými při plánování. Cíle strategického řízení by měly být časově omezené a měly by zahrnovat krátkodobé i dlouhodobé cíle. Předpokládají se různé demografické a ekonomické faktory na definovanou dobu? (Steiss). Zatímco mnoho prohlášení o misi je napsáno v časovém rámci 3–5 let, zvažte dlouhodobější prohlášení o vizi 20–30 let. Zvažte tržní data jako součást ekonomického hodnocení vaší organizace. Určete a poskytněte údaje o sčítání lidu.

Spolupráce a sociální inovace

Zahrnuje vaše organizace spolupráci i sociální podniky jako mechanismy na podporu větší sociální inovace? Produktivita a zlepšování kvality se nejlépe měří podle toho, jak dobře organizace spolupracuje s jinými entitami. Je vaše organizace schopna měřit sociální inovace? Mohlo by to zahrnovat inspirativní vstup komunity k identifikaci způsobů, jak zlepšit sociální podmínky oblasti. Organizace mají tendenci identifikovat využití spolupráce v roli programových služeb. Některé programy se mohou pochlubit špičkovými nejmodernějšími postupy. Tyto komponenty také musí být kvantifikovatelné.

Výhody pro komunitu a dopadová opatření

Poskytuje vaše organizace informace o těch, kteří mají přímý prospěch z těchto aktivit (klienti a členové), jakož i opatření dopadu, která mají odrážet čistý přínos pro širší komunitu? Prozkoumejte výstupy a výsledky organizace. Identifikujte výhody, které lze vyhodnotit pomocí analýzy nákladů a přínosů. Jako alternativu můžete identifikovat a analyzovat opatření dopadu. Některé organizace poskytují základní předpoklady služby. Zde je příklad vágního prohlášení nalezeného ve zprávě neziskové organizace: „Zapojení a účast na životě komunity má pozitivní dopad na lidi se zdravotním postižením.“ Předpokládáme, že plán má pozitivní dopad, ale nejsou k dispozici žádné statistiky. To lze také považovat za nedostatek, zejména pokud je vyžadováno podávání zpráv o dopadových opatřeních.Organizace mohla prohlásit: „V roce 2020 dostalo naše služby 405 osob se zdravotním postižením. 375 bylo schopno najít práci na částečný úvazek.“

Cíle rozpočtu, grantu a procesu

Poskytněte formální rozpočet. Stanovuje rozpočet funkční finanční plán projektu, aby bylo možné měřit a vykazovat pokrok a výkon pracovníků spravujících finanční prostředky? Specifikace grantu budou obvykle vyžadovat, aby pracovníci prováděli výkonnostní opatření. Každý zdroj příjmů a výdaje musí být jasně zdokumentovány. Uveďte podrobnosti o zdrojích financování. Vyhněte se vágním výrokům typu: „Vládní smlouvy jsou stále významným zdrojem financování.“ Určete a kvantifikujte zdroj financování. Například uveďte organizace, které byly uzavřeny s uvedeným vládním subjektem, a uveďte výši financování v dolarech. Pokud byly k založení nebo podpoře organizace použity jakékoli peněžní prostředky, poskytněte údaje. Nedostatek dokumentace může být dalším nedostatkem organizace během hodnocení grantu.

Ve vašem strategickém plánu by měly být zahrnuty požadavky na granty. Kromě toho rozpočet přímo souvisí s metodami (cíli procesu) a hodnotícími složkami v rámci specifikací a požadavků grantu? Je důležité propojit rozpočet s cíli procesu, aby se zlepšila efektivita nákladů a efektivita.

Některé organizace označují úsilí o získávání finančních prostředků za součást finančního a strategického plánování. Vyhněte se vágním výrokům typu: „Počet příspěvků, které podporují provozní rozpočet, se zvýšil o 25%.“ Určete částku plánovanou na získávání finančních prostředků, aby kdokoli mohl vypočítat 25% nárůst. Další příklad vágního prohlášení nalezeného ve strategickém plánu: „Máme nadační fond ve výši 1 milionu dolarů.“ Je zapotřebí více podrobností o tom, jak je nadační fond nastaven. Váš strategický plán musí obsahovat kopii rozpočtu a propojit jej s cíli procesu.

Příklad požadavků na grant

Efektivní komunikace

Komunikuje správa vaší organizace o potřebě změn a o tom, jak lze změny úspěšně dosáhnout? Je důležité prokázat, že široké komunikace lze dosáhnout efektivně a se ziskem. Pokud vaše organizace prochází změnami, jaký komunikační proces se používá? Jak je to řízeno nebo kontrolováno? Ačkoli mnoho organizací očekává změnu, je třeba v plánu dobře rozvinout její kontrolu a komunikaci.

Závazek vedení ke změně

Pokud je změna implementována do nového systému řízení, povede k tomu, nebo existují důkazy o výkonném závazku, otevřené a důvěryhodné kultuře a zmocnění zaměstnanců? I když to může být obtížné identifikovat a měřit, diskutuje strategický plán nebo nabízí pohled na to, zda jsou vedoucí pracovníci odhodláni? Jedná se o kulturu, která jde nad rámec pracovního vztahu a vzbuzuje naději, přesvědčení a důvěru v organizaci i v sebe navzájem? Posílení postavení zaměstnanců se může ukázat podle toho, kolik vstupů a buy-inů je zvažováno, a míry volnosti, která se jim líbí. Kolik volného prostoru má každý zaměstnanec?

Některé organizace dodržují soubor základních provozních hodnot. Podporuje vaše organizace starostlivý přístup, schopnost reagovat, uctivost, individualizovanou podporu, rozmanitost, integritu a odpovědnost, nejmodernější postupy, partnerství, advokacii a finanční udržitelnost? Pokud ano, jak se měří? Servisní agentury by se měly zaměřit na vztah se svými klienty. Zaměřte se na vztah mezi zaměstnanci a vedením. Dobře napsaný strategický plán bude také zahrnovat zmocnění zaměstnanců.

Doporučení

I když existuje řada kritérií, která lze použít k přesnému vyhodnocení vašeho strategického plánu, nezapomeňte zahrnout tyto klíčové značky hodnocení:

Rozpočet

Váš plán by měl obsahovat rozpočet. Poskytněte informace o požadavcích na granty a jakémkoli financování ze strany vlády. Uveďte částky. Propojte rozpočet s plánem. To by zase umožnilo měřitelné výkonnostní standardy.

Záměry a cíle

Cíle a cíle by se měly jasně řídit kritériem „SMART“. Zajistěte, aby byly cíle měřitelné. Poskytněte data pro výpočet poměru nákladů a přínosů. Poskytněte kvantifikovatelné vstupy, výstupy, výsledky a dopady.

Zapojení zaměstnanců

Vedení by mělo vytvořit pozitivní pracovní prostředí podporou vstupu týmu. To je zvláště důležité v servisní agentuře, aby agenti mohli efektivně oslovit ty, kteří to potřebují, se smyslem pro hrdost a inovaci.

souhrn

Vyvážený strategický plán se bude snažit začlenit všechny tři metody plánování a analýzy (SMART, SWOT a SOAR). Měl by být napsán tak, aby umožňoval nápravu případných nedostatků. Plán by měl poskytovat informace o rozpočtu i požadavky na dotace. Zdůrazněte silné stránky a příležitosti. Uznat hrozby a slabosti. Buďte otevření změnám a svůj plán považujte za dynamický. Dodržování těchto iniciativ umožní vaší organizaci procházet naší neustále se měnící dobou.

Reference

Australská komise pro produktivitu (2010). Příspěvek neziskového sektoru, výzkumná zpráva, Canberra.

Chanley, S. (2011). 5. týden: analýza nákladů a rozpočtu 6. týdne - přednáška 6. týdne.

Cummings, TG & Woorley, CG (1995). Požadavky na úspěšnou organizační změnu . Authenticity Consulting LLC. Citováno z: http://managementhelp.org/misc/reqs-for-successful-change.pdf#search="cummings "

Kearns, KP (1992). Od komparativní výhody ke kontrole poškození: Vyjasnění strategických problémů pomocí SWOT analýzy. Neziskové vedení a vedení 3 (1), 3–22. doi: 10,1002 / nml. 4130030103

O'Neill, C. (2007). SOAR don't SWOT: Strategické plánování založené na aktivech. Recenze neziskových organizací a správy a řízení . Rancho Santa Margarita, CA: Charity Channel LLC.

Steiss, AW (2003). Strategické řízení pro veřejné a neziskové organizace. New York: Marcel Dekker, Inc.