Šest základních schopností velkého vůdce

Před zahájením cesty musí vedoucí vědět, kdo jsou a kam chtějí jít. Musí si uvědomit, že musí poskytnout účel, směr a motivaci osobám, které vedou. Aby toho mohli dosáhnout, musí vůdci na všech úrovních vyvinout šest základních schopností, aby se z nich stali velcí vůdci. Musí mít vizi, jak může vypadat budoucnost; mít sociální inteligenci; procvičovat vedení na úrovni 5; být rozhodující; být konzistentní; a procvičovat reflexi.

1. Mít vizi

V řeckém mýtu je důležitá lekce vidění představena v dichotomii mezi Epimetheem a Prometheem. Epimetheus představoval dodatečné myšlenky, kde je popisován jako ukvapený a nemyslící, proto neustále činil špatná rozhodnutí, která vyústila ve strašné následky. Naproti tomu byl Prometheus známý předvídavostí. Vymyslel věci, použil rozum a činil rozhodnutí, která jsou prospěšná pro budoucnost. Pokud jde o vytváření vize budoucnosti, musí být vůdci jako Prometheus a ne jako jeho bratr Epimetheus.

Úkolem vedoucího je jasně definovat, kam organizace směřuje. Protože vedoucí vizualizuje a artikuluje možnou budoucnost, musí porozumět třem složkám vize.

Nejprve si vedoucí musí uvědomit, že vidět budoucnost vyžaduje úsilí. Je třeba vyvinout trvalé úsilí, které vytvoří hybnou sílu ke spuštění, udržení a dokončení vize. Vize by měla být poutavá. To bude důležité, protože vedoucí a jeho tým vezmou do vize zdroje, silné, slabé stránky, hodnoty, zkušenosti, oponenty a další faktory.

Zadruhé, jak se vize formuje, jaký je její směr? Vedoucí představitelé chtějí vidět vizi jasně, protože vágní vize budou sloužit pouze jako misdirection a povedou k marnému úsilí. Nikdo nerad sleduje rozmazaný obraz budoucnosti. Místo toho ostatní přitahují vize, které mohou vytvořit okamžitě rozpoznatelný obraz zítřka.

A konečně, účinná vize jasně určuje priority konkrétního člověka. Kolikrát se někdo točil v kruzích, protože priority nebyly jasné? Čas, zdroje a energie jsou omezené, s ohledem na to musí být vize, i když může být poněkud zasněná, dosažitelná. Dosažení vize umožní lidem v organizaci přiblížit se k ní, protože bude považována za zahrnující akce správným směrem.

2.

Organizace mohou trpět vnitřními předsudky, které jí mohou bránit ve větších úspěších. Jedním z důležitých způsobů, jak překonat předpojatost, je, aby vůdci rozpoznali požadavek a výhody sociální inteligence. Goleman výstižně vysvětluje, že bez sociální inteligence může mít člověk prvotřídní trénink, pronikavou mysl a nekonečnou zásobu dobrých nápadů, ale přesto si neudělá velkého vůdce.

Gerald Sewell správně prohlašuje, že vedení je více než Xs a Os, nebo bez emocí strukturované programy rozvoje vůdců, nebo studium a analýza vedení, nebo donucovací motivace. Vedení je o propojení, inspiraci, poskytnutí účelu, směru a motivace. Nedostatek sociální inteligence činí takové imperativy povrchní a nesmyslné od vůdce a vedení organizace je mnohem obtížnější.

3.

Jim Collins nám říká, že vysoce výkonné organizace mají vůdce „úrovně 5“. Collins definuje vedení úrovně 5 jako „výkonného ředitele, v němž se mísí skutečná osobní pokora s intenzivní profesionální vůlí“. I když vůdci na dalších čtyřech úrovních v hierarchii mohou dosáhnout vysokého stupně úspěchu, nejsou schopni dostatečně povznést své organizace k trvalé dokonalosti. A ačkoli vedení na úrovni 5 není jediným požadavkem na přeměnu dobré organizace na vynikající, mezi další faktory patří získání správných lidí na palubě a vytvoření kultury disciplíny. Přechod od dobrých k velkým transformacím se prostě nestane bez vůdců úrovně 5 u kormidla. Vedoucí úrovně 5 mají požadovanou železnou vůli a divoké odhodlání, jak dokazují své obratné vedení na strategických úrovních.Vedení úrovně 5 je významně vylepšeno pochopením symbiotického vztahu mezi vedením a etickým rozhodováním.

CH (COL) Jeff Zust (Univerzita národní obrany) vysvětluje, že „etické uvažování nezbytné pro efektivní rozhodování pomocí principů, užitečnosti, situace a ctnosti.“ Vedení na strategické úrovni by nemělo být o rozhodování o tom, co je správné a co špatné, je to o tom, jak rozlišovat mezi možnostmi, zjistit, jak pracovat v „odstínech šedé“, aby si člověk vybral nejrozumnější strategickou možnost.

Vedoucí pracovníci mohou vytvořit silnou kulturu důvěry a zmocnění tím, že nejprve vyvinou vysokou úroveň sociální inteligence, aby se zabránilo sebepoškozujícímu chování, a tím, že budou na úrovni 5 vést organizaci od dobré k velké. Abraham Lincoln byl vysoce sociálně inteligentní vůdce úrovně 5, který byl rozhodný ve svých cílech, ale byl skromný a nikdy nedovolil, aby jeho ego stálo v cestě jeho ambici vytvořit trvalý a skvělý národ. Je poněkud ironické, že osobní ambice, které lidi často vedou k tomu, aby se staly vůdcem, stojí proti pokoře potřebné k tomu, aby se dostali na úroveň 5.

4. Buďte rozhodní

Rozhodnost je pro dobré vůdce neocenitelná. Rozhodnost nemusí nutně odpovídat okamžitým úsudkům; jde o včasné volání správných změn.

Vedoucí pracovníci se při správném jednání musí spoléhat na své zkušenosti a úsudek. Koneckonců, jsme vězni svých zkušeností; pozitivní i negativní. Klíčem je nenechat se ochromit pochybnostmi. Naše pozitivní zkušenosti podporují budoucí snahy a ty negativní nás připravují na budoucnost na základě získaných zkušeností.

Včasné a včasné rozhodnutí může změnit. Někdy je nutné zahájit zásadní akci, i když obraz zůstává temným hranolem, nejasným a neúplným. Navíc je třeba převzít odpovědnost. Zpoždění rozhodnutí pro získání dokonalých informací může být nákladné. Generál MacArthur jednou vysvětlil: „Historie neúspěchu ve válce lze shrnout do dvou slov: příliš pozdě. Příliš pozdě na pochopení smrtelného účelu potenciálního nepřítele; příliš pozdě na to, abychom si uvědomili smrtelné nebezpečí; příliš pozdě v připravenosti; příliš pozdě na sjednocení všech možných sil pro odpor; příliš pozdě na to stát se svými přáteli. “

Nezapomeňte, že rozhodnost není ukvapenost ani hazard. Jde o dovednost a sebevědomí činit dobře načasovaná a rozhodná rozhodnutí v mlze nejistoty, kde se musí protínat znalosti a instinkt vůdce.

5. Buďte důslední

Důslední vedoucí mohou pomoci své organizaci tím, že budou předvídatelní a nebudou překvapeni. Jde o to, že vůdce může generovat zbytečný strach, nedůvěru a úzkost tím, že bude mluvit a chovat se nepředvídatelnými a podivnými způsoby. Dobří vůdci se vyhýbají přenosu konfliktních signálů, protože chápou, že důslednost má své místo.

Konzistence se nedá vyjednat, pokud jde o základní otázky, jako je respekt, charakter, odpovědnost, hodnoty a etika. Kromě toho, protože vůdci budou za různých okolností komunikovat s různými druhy lidí v různých otázkách, bude zásadní přizpůsobit něčí přístup. Inteligentní vůdci se rychle učí, že různé techniky, které se ukáží jako nejúčinnější.

Vedení znamená být připraven zavolat opci. Stejný klíč neodemkne všechny dveře. Co funguje pro jednoho, nemusí fungovat pro druhého. Nakonec buďte důslední ohledně základních principů, ale naučte se to v případě potřeby změnit.

6.

Dnešní svět je hyperaktivní a super propojený. Naše telefony jsou stále zapnuté a pokud se rozhodneme, můžeme k nim zůstat přilepení 24/7. Ačkoli pokročilá technologie poskytuje neuvěřitelné výhody, hrozí, že vytlačí životně důležitý osobní a profesionální čas na přemýšlení a přemýšlení o minulých činech, o tom, co jsme se naučili a jak musíme zítra čelit.

Okamžiky vyhrazené pro reflexi nám umožňují posoudit náš výkon za určité časové období a přemýšlet o způsobech, jak zlepšit náš způsob myšlení, a v důsledku toho rozhodnutí a činy, které přijímáme. Reflexe je jako zahrada, kterou máme tendenci, abychom mohli v budoucnu sklízet její přínosy; má neuvěřitelnou návratnost investic.

Najít si čas na přemýšlení je zásadní pro pomoc s kreativitou a posílení našeho odhodlání v dobách krize. Začíná to ochranou tichého času. Vyhraďte si čas a chraňte ho. Od vůdců se očekává, že se budou hlouběji zamyslet nad životním prostředím a nad tím, jak se v něm musí orientovat v bouřlivých dobách. Naše schopnost jasně myslet je příliš důležitá na to, abychom se vzdali výkonu této schopnosti.

Vysvětlivky

Goleman & Boyatzis, „Social Intelligence“, Harvard Business Review (září 2008).

Gerald Sewell, „Emoční inteligence“, Vojenský přehled (listopad-prosinec 2009).

Jim Collins, „Vedení úrovně 5“, Harvard Business Review (červenec-srpen 2005).

Tamtéž.

CH (COL) Jeff Zust, The Four Systems of Ethical Reasoning , Paper present for the National Defence University Ethics Department, July 21, 2015.