Uplatnění moci v organizacích

Khafreova pyramida

zatuchlá améba přes Flickr (CC BY-SA 2.0)

Při zkoumání konfliktů na pracovišti jsem objevil organizaci, která se stala lídrem na trhu a dokázala minimalizovat úrovně ničivého konfliktu díky strategii, kterou organizace použila k řešení toho, jak systémová moc byla aplikována vedením. To nedávalo žádný smysl, protože literatura o řešení konfliktů v drtivé většině předpokládá, že moc je samostatný individualizovaný problém. Z dalšího výzkumu vyplynulo, že moje výzkumné poznatky o moci byly v souladu s tím, co se jeví jako skutečný terénní výzkum moci v organizacích. Z nějakého důvodu se zdá, že akademická perspektiva literatury o mocenském řešení konfliktů nemá žádný skutečný terénní výzkum, který by ji podporoval.

Tento článek zkoumá tuto situaci. Vychází z přehledu literatury a kvalitativního výzkumu konfliktu na pracovišti, který jsem provedl (viz Harris, 2011). Článek je rozdělen do dvou částí. První část se zabývá tématem toho, co je to moc, a kriticky analyzuje přístup k moci, který zaujali teoretici konfliktů, aby vytvořili teoretickou perspektivu, v jejímž rámci dávají smysl strategie, které organizace při manipulaci s mocí využívá. Téma moci je diskutováno z pohledu Foucaulta. Druhá část se věnuje organizaci na Novém Zélandu a strategiím, které použila k zajištění toho, aby vedení bylo prospěšně aplikováno.

Část první: Síla na pracovišti

Podle Foucaulta (1980) má každý moc, existuje v každém vztahu. Na moci není nic negativního ze své podstaty (Foucault, 1994). Je neutrální a způsob jeho použití určuje, zda má pozitivní nebo negativní účinek. Teče nahoru, dolů a do stran a jako voda se neustále pohybuje. Je všudypřítomný a je součástí veškeré sociální interakce, jak vysvětlují Clegg, Courpasson a Phillips (2006, s. 400):

Vztahy mezi lidmi jsou bez moci nemyslitelné, protože všechny sociální vztahy jsou vztahy různých odstínů nadvlády, svádění, manipulace, nátlaku, autority atd.

Foucault jasně myslel, že moc nelze individualizovat, protože tvrdil, že moc existuje mimo jednotlivce:

Síla nemá své principy ani tak v člověku, jako v určitém soustředěném rozložení těl, povrchů, světel, pohledů; v uspořádání, jehož vnitřní mechanismy vytvářejí vztah, v němž jsou jednotlivci chyceni “(Foucault 1979, s. 202).

Pickett (2005) vysvětluje, že pro Foucaulta (a pro Nietzscheho) je jedinec stvořením a vyjádřením moci. Oba filozofové byli anti-přírodovědci, kteří popírali, že na dně toho, kdo jsme, je něco přirozeného. „Musíme na toto téma nahlížet jednoduše jako na výsledek korelace sil, vztahů a praktik, které ho tvoří“ (Pickett, 2005, s. 11). Pokud v jádru toho, čím jsme, není nic přirozeného a jednotlivec je vytvoření moci a sociálně konstruované, pak přisuzovat konflikty individualizovaným příčinám nemá teoreticky smysl, protože neexistuje žádný nezávislý agent, který existuje.

Teoretici řešení konfliktů, kteří předpokládali, že moc je v konfliktu samostatnou individualizovanou otázkou, zaujali postoj, který silně kontrastuje s Foucaultem. Spíše než tvrdit, že moc existuje mimo jednotlivce, protože jednotlivci neexistují samostatně, zaujali stanovisko, že moc neexistuje mimo jednotlivce. Tato pozice je založena na předpokladu, že jednotlivci existují odděleně od sebe navzájem.

Existuje řada problémů s jejich pozicí. První je předpoklad, že jednotlivci existují odděleně. Tento předpoklad je kontroverzní, protože je v rozporu s tím, co objevila věda. Jak vysvětluje Walia (2013), pokud se člověk dívá mikroskopem na atom „Atom nemá žádnou fyzickou strukturu, nemáme žádnou fyzickou strukturu. Atomy jsou vyrobeny z neviditelné energie, nikoli z hmotné hmoty “. Walia (2013) cituje Einsteina, který uvádí stejný bod: „ Pokud jde o hmotu, všichni jsme se mýlili. To, co jsme nazvali hmotou, je energie, jejíž vibrace byla tak snížena, že je vnímatelná smysly. Na tom nezáleží. “ Einstein poukazuje na to, že ve skutečnosti neexistujeme, ale spíše na to, že existujeme odlišně od způsobu, jakým si většina z nás myslí, že existujeme. Walia (2013) uvádí Nielse Bohra, který říká v podstatě totéž: „Všechno, co nazýváme skutečné, je tvořeno věcmi, které nelze považovat za skutečné.“

Pokud hmota neexistuje, stává se problémem argument, že bychom se měli na sebe dívat jako na oddělené jedince, protože neexistuje skutečný základ pro oddělení. Walia (2013) uvádí Einsteina, který tento bod uvádí velmi jasně, když řekl: „Naše vzájemné oddělení je optickou iluzí vědomí“.

Ti, kteří s těmito předními fyziky nesouhlasí, mají tak slabé postavení, že Walia (2013) jde tak daleko, že tvrdí, že svoji pozici zastávají „bez dobrého důvodu“. To znamená, že teoretici konfliktů, kteří se domnívají, že jsme samostatní, měli (alespoň) uznat, že jejich pozice byla kontroverzní.

Druhá slabost za předpokladu, že jsme samostatní jedinci, pochází z objevu zrcadlových neuronů v mozku. Zrcadlové neurony znamenají „následovníci zrcadlí své vůdce doslova“ (Goleman & Boyatzis, 2008, s. 33). Z toho vyplývá, že tyto vedoucí organizace jsou alespoň částečně odpovědné za jednání těch, které vedou. Zrcadlové neurony znamenají, že v organizacích je vliv systémové síly vůdce zásadním faktorem, který je třeba brát v úvahu ve všech konfliktech. Mnoho teoretiků konfliktů tento problém jednoduše ignoruje.

Neshoda mezi teorií a terénním výzkumem v rámci řešení konfliktů na pracovišti

Výsledky všeho, co se jeví jako kvalitativní a kvantitativní výzkum konfliktů na pracovišti, jsou v souladu s názorem, že jádrem praktik řešení konfliktů na pracovišti by měla být úvaha o systémové síle. To potvrdila metaanalýza výzkumu na pracovišti. Randy Hodson (2001) vedl tým 12, který prohledával veškerou literaturu na pracovištích. Toto hledání identifikovalo tisíce zdrojů. Filtrovali to hledáním etnografií o délce knihy, zbylo 365 knih. Poté hledali ty, kteří se zaměřili na konkrétní oddělení, které opustilo 84. Tým kódoval 84 etnografií o délce knihy, řádek po řádku, aby získal kvantitativní i kvalitativní výsledky. To znamená, že výsledky, které získal, byly podrobeny mimořádně přísnému výzkumnému procesu. Pomocí kvantitativních i kvalitativních technikHodson (2001) shledal zneužití moci vedením („špatné řízení“) jako jediný významný prediktor úrovní konfliktu na pracovišti. Jejich nálezy staví systémovou moc do středu konfliktu na pracovišti, protože řídící moc je systémová.

Přestože existuje metaanalýza, která ukazuje, že systémová moc by měla být jádrem praktik řešení konfliktů na pracovišti, většina literatury pro řešení konfliktů zastává názor, že systémová moc má v konfliktu malý význam a moc nezmíní nebo ji individualizuje (některými příklady jsou Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 a Ellis & Anderson, 2005).

Clegg a kol. (2015) se pokusili spojit různé linie akademického myšlení o organizačních konfliktech, aby poskytli přehled a srovnání. Provedli rozsáhlý literární přehled teoretické literatury, který identifikoval čtyři různé přístupy k organizačním konfliktům. Pozoruhodné však je, že neidentifikovali, že by teoretici konfliktů zaujali stanovisko, že přehlížení role systémové moci v konfliktu na pracovišti je důležitým dohledem ve většině literatury. Vysvětlení, jak k tomu mohlo dojít, je, že literatura pro řešení konfliktů popisuje různé techniky alternativního řešení sporů (ADR), které odborníci na řešení konfliktů používají při řešení konfliktů.ADR má kořeny v individualismu a zaujímá perspektivu, že příčiny konfliktů pocházejí spíše z individuální odpovědnosti než z nerovností ve společnosti (Abel, 1982). Lze tedy očekávat, že akademické spisy o konfliktu na pracovišti budou založeny na předpokladu, že moc je v konfliktu na pracovišti individualizovanou otázkou. I když to vysvětluje, jak k tomu mohlo dojít, nijak to neospravedlňuje to, co se stalo.

Stitt (1998) zkoumal logiku, která stojí za širokým přijetím systémů ADR organizacemi. Tvrdí, že všechny efektivní organizace mají cíle. Jelikož konflikt existuje ve všech oblastech života a lze jej řešit konstruktivně nebo destruktivně, všechny organizace sdílejí cíl chtít jej řešit konstruktivně. To je pochopitelné, protože lze očekávat, že organizace budou chtít minimalizovat své náklady destruktivního konfliktu. Je to proto, že tyto náklady jsou skutečně ohromující. Extrapolací údajů o nákladech na konflikty z Ameriky za účelem získání globálního obrazu lze tyto náklady snadno odhadnout na několik bilionů dolarů ročně. Některé z nákladů, které byly vyčísleny v Americe, zahrnují; Zpráva CPP Global Human Capital Report (2008), která zjistila, že v USA jsou roční náklady na konflikty, pokud jde o ztrátu pracovní doby,činila 359 miliard USD. De Frank a Ivancevich (1998) odhadují, že v roce 1998 činily roční náklady na pracovní stres, který nesou organizace v USA, přes 200 miliard dolarů. Murphy (1993) odhaduje, že roční náklady na kontraproduktivní pracovní chování (CWB) v USA v roce 1993 byly také až 200 miliard dolarů.

Mít průmysl konfliktů na pracovišti však postavený na předpokladu, že konflikt na pracovišti má pouze individualizované příčiny, když metaanalýza ukazuje, že tomu tak není, znamená, že lze očekávat, že průmysl selže ve svém cíli snižování úrovní destruktivního pracoviště konflikt. Došlo k selhání. Podle Masters and Albright (2002, s. 29) „Konflikt v práci je na vzestupu“. Přístupy k řešení konfliktů založené na individualizovaném pohledu na moc nejenže nedokázaly snížit počet destruktivních konfliktů na pracovišti, ale dokonce se jim nepodařilo snížit trend zvyšování úrovní destruktivního konfliktu na pracovišti.

Tak co se děje?

Pro teoretiky konfliktů je velmi problematické dosáhnout a udržovat konsenzuální názor, že konflikt na pracovišti má pouze oddělené individualizované příčiny a že moc je individualizovaným problémem konfliktů na pracovišti, když je tento pohled v rozporu s tím, co se jeví jako skutečný terénní výzkum na pracovištích řešení, která na základě tohoto pohledu vyvinou, dokazují, že neefektivní úrovně konfliktů se ve skutečnosti zvyšují, vědecký výzkum dosáhl takové shody, že předpoklady, které stojí za názorem teoretiků konfliktu, jsou nesprávné, takže se tvrdí, že ti, kteří tento názor zastávají, „nemají dobrý důvod „Za to a existují závažné teoretické problémy s tímto pohledem. Tak co se děje?

Proces myšlení, který vede lidi k domněnce, že jsou samostatní a nezávislí, se nazývá dualismus. Tento předpoklad je pochopitelný, protože všichni se od útlého věku učíme, že já a ostatní se liší, a předpokládáme, že je to realita. Dualismus je „doktrína hlásající, že vše ve vesmíru je rozděleno do polárních protikladů“ (Del Collins, 2005, s. 263). Podle Del Collins (2005) je dualistické myšlení dominantním referenčním rámcem ve všech formách diskurzu. Za příklady dualistických konceptů, které se zakořenily v západní společnosti, označuje správné a špatné, vítěze i poražené a pravdivé a nepravdivé. Del Collins (2005) však zdůrazňuje, že dualistické myšlení je chybné myšlení, protože má tendenci přehlížet složitost situací a být příliš zjednodušující.

Zatímco chybné dualistické myšlení, které nás vede k víře v samostatné já a jiné, se může zdát jako relativně malé nedorozumění, má dalekosáhlé důsledky. To je vysvětleno v knize Jeho Svatosti Karmapy z roku 2017 s názvem „Propojeno“. Karmapa vysvětluje svůj postoj (2017, s. 60)

Když před dvěma tisíciletími Buddha učil vzájemné závislosti, učinil to přesně proto, že viděl, že lidé lpí na neprozkoumaném předpokladu, že jsme všichni nezávislí a nakonec odděleni. Buddha ukázal na tento hluboce zastřený a rozšířený názor jako na zdroj našeho nejhlubšího zmatku v životě a nejvážnějších problémů ve společnosti.

Překvapivé je, že o 2500 let později v této otázce stále panují nejasnosti. Je to proto, že i když se naši největší post-newtonovští vědci pravidelně pokoušeli napravit „neprozkoumaný předpoklad“, podařilo se nám je do značné míry ignorovat. Einsteinův komentář, že „naše vzájemné oddělení je optickou iluzí vědomí“, nemůže být jasnější ve výzvě, kterou představuje pro ty, kteří věří, že jsme samostatní jednotlivci.

To, že Buddha viděl zmatek ohledně otázky, zda jsme závislí nebo nezávislí jednotlivci, jako jádro velké části konfliktu, ke kterému došlo před 2500 lety, znamená, že je docela pravděpodobné, že stejný zmatek je důvodem velké části konfliktu k tomu dochází dnes.

Karmapa (2017, s. 15) zdůrazňuje, že se ve skutečnosti nemusíme spoléhat na práci vědců, abychom viděli, že jsme na sobě navzájem závislí, protože důkazy, na nichž jsme navzájem závislí, jsou všude: „Jakmile to začneme hledat, najdeme vzájemná závislost bez ohledu na to, kam směřujeme náš pohled: od největších astronomických systémů po jemné posuny v našich vjemech “.

Karmapa vysvětluje, že ať už se na sebe díváme jako na oddělené jedince, nebo jako na navzájem závislé jedince, tvoří základ našich nejzákladnějších představ o životě. Karmapa podrobně popisuje, jak to ovlivňuje naše chápání takových základních pocitů, jako je láska a připoutanost, a také to, co předpokládáme o štěstí a svobodě. Všichni sdílíme základní touhu být šťastní a pro většinu z nás je předpokladem štěstí svoboda. Předpoklady, z nichž mnozí z nás mají, že svoboda znamená, že nezávislost se stane nesmyslnou, když se shoduje s pozicí, že existuje jako vzájemně závislý jedinec - nezávislé a vzájemně závislé jsou dualistické protiklady.

Karmapa poskytuje vzájemně nezávislý pohled na toto téma. Spíše než dívat se na svobodu jako na vnější stav nezávislosti navrhuje, dívat se na svobodu jako na vnitřní stát (2017, s. 138)

Tibetský výraz pro svobodu je doslovně „sebeovládání“ nebo „sebeovládání“. Říká se „Mít nad sebou kontrolu je štěstí; být ovládán tím, co je jiné, trpí “. To poukazuje na to, že když máme sebeovládání, máme přístup ke štěstí. Zdrojem utrpení jsou všechny formy přemožení jinými - jinými lidmi nebo jinými silami, vnějšími i vnitřními.

Lidé vytvářejí nesprávný předpoklad, že jsou samostatnými jedinci po tisíce let. Skutečnost, že teoretici řešení konfliktů dnes zakládají své teorie na tomto předpokladu, má historický kontext, který je činí srozumitelnějším, ale v žádném případě není ospravedlněním. Od akademiků se očekává, že uplatní vědecký proces, který zpochybňuje předpoklady, a tak historická perspektiva nic nemění na skutečnosti, že v akademické sféře došlo k přehlédnutí, které umožnilo tuto situaci nastat.

Zdá se také, že se stalo, že vnější prvky uplatnily vliv na podporu odvětví řešení konfliktů na základě předpokladu, že konflikt má pouze individualizované příčiny. Bush a Folger (1994) nalezli dostatek důkazů o tom, že k tomu došlo, aby tvrdili, že došlo k záměrnému potlačení mediačních modelů, které neindividualizovaly moc. Cobb a Rifkin (1991, s. 41) tvrdí, že koncept neutrality je zahrnut do mediačního diskurzu, aby „zakryl fungování síly v mediaci“. Kdo by to mohl udělat, existuje skupina, která těží ze „oddělené individualizace“ příčin konfliktů. Jak bude ukázáno dále v této části, tato skupina má také pravomoc globálně ovlivňovat akademickou obec. Tuto skupinu lze volně nazvat elitou - těmi, kdo vykonávají moc nad společností.„Samostatná individualizace“ této skupině prospívá, protože se jedná o strategii udržení moci. Důvodem je to, že umožňuje použití síly zůstat skryté. Jak vysvětluje Foucault (1976), úspěch síly je úměrný její schopnosti skrýt své mechanismy. Jinými slovy, síla vyžaduje podporu ze strany těch, u kterých se využívá, aby byla účinná (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). Pokud lidé nevědí, že s nimi někdo manipuluje, nezastaví jejich podporu.Pokud lidé nevědí, že s nimi někdo manipuluje, nezastaví jejich podporu.Pokud lidé nevědí, že s nimi někdo manipuluje, nezastaví jejich podporu.

Co je implicitní v argumentaci, že elita manipuluje akademickou půdu, aby udržovala pravdu o moci skrytou „odděleným individualizováním“, je to, že musí existovat vzor, kdy oblasti akademického zájmu, které riskují odhalení pravdy o moci, mají klíčové části svého zaměření individualizované. Není těžké najít stopy, že přesně tento model „oddělené individualizace“ existuje. Sociální konstrukcionismus se rozdělil mezi ty, kteří si myslí, že diskurzy mohou být vytvořeny jak organizacemi, tak jednotlivci, a ty, kteří si myslí, že mohou být vytvořeny pouze jednotlivci (Burr, 2005). „Samostatná individualizace“ (od této chvíle označovaná jako individualizace), která nastala u moci v konfliktu na pracovišti, se také jeví jako stejná systémová strategie skrývání moci, jako tomu bylo u literatury o systémech spolupráce na pracovišti (CWS).Nebyl jsem schopen najít literaturu CWS, která nepředpokládá, že síla je individualizovaným problémem s CWS.

Existuje také teoretický argument, který naznačuje, že akademické zkoumání celé oblasti moci bylo uměle potlačeno. Lidská činnost ukazuje vzorec neustálého zlepšování ve všech oblastech. Lidé rádi věci vylepšují. Tento vzorec neustálého úsilí o zlepšování je součástí lidské přirozenosti; je to nevyhnutelný výsledek lidské kreativity. Z nějakého důvodu se však zdá, že nedochází k žádnému neustálému zlepšování v otázce, jak by měla být síla použita. Miliony lidí zemřely kvůli zneužití moci našimi vůdci, takže je zřejmé, že je třeba lépe porozumět této oblasti, přesto se zdá, že výzkum v této oblasti je blokován. Existují pouze dvě možná vysvětlení. Jedním z nich je, že my lidé jsme tak hloupí, že za 3000 let jsme si stále neuvědomili, že zkoumání toho, jak nejlépe použít sílu, je dobrý nápad.Co se však stalo s tím, co se jeví jako všechny ostatní aspekty života, kde dochází k neustálému zlepšování, ukazuje, že nejsme tak hloupí, abychom se poučili z našich chyb. Další možné vysvětlení je, že elita potlačuje veškeré snahy o kontrolu způsobu, jakým používají moc.

Před rokem 2011 bylo mnoho skeptických, že s akademickou obcí lze manipulovat z jednoho důvodu. To bylo tím, že neexistovala žádná organizace, která by měla moc globálně ovlivňovat akademickou obec. Tento argument zmizel v roce 2011, kdy Vitali, Glattfelder a Battiston dokázali identifikovat tajnou super entitu složenou ze 147 společností, které se navzájem vlastní. Vitali a kol. (2011) použili superpočítače k analýze nejlepších 37 milionů bohatých jednotlivců a organizací ve 194 zemích. Klíčovými organizacemi v subjektu jsou konsorcium největších soukromých bank na světě. Tajná entita, kterou odhalili, je naprosto obrovská a má moc ovlivňovat akademickou sféru globálně, protože ovládá 96,2% všech nadnárodních korporací. Pravděpodobný pachatel byl odhalen. Že se mainstreamová média rozhodla nezveřejňovat Vitali et al.výzkum poskytuje pohled na to, jak silná je entita.

Argument předložený v první polovině tohoto článku je, že role vzájemně závislé (systémové) moci / vedení by měla být základním hlediskem při porozumění a řešení konfliktů a zejména konfliktů na pracovišti. Dále se ukazuje, že snahy o prozkoumání role systémové moci byly uměle potlačeny, jde o oblast bez možnosti jít. Vzniká otázka, co by se stalo, kdyby v čele organizace stálo vedení, které chápalo důležitost systémové moci? Druhá polovina tohoto článku popisuje takovou organizaci a to, jak její vedení využilo pochopení systémové síly jak k řešení destruktivního konfliktu na pracovišti, tak k vytvoření úspěšné organizace.

Oddíl 2: Případová studie

Organizace se rozrostla na vedoucí pozici na trhu, a to především díky přístupu, který zaujala při řízení moci. Zdroje v rámci manažerského týmu odhalily, že organizace neměla téměř žádný destruktivní konflikt, což je tvrzení, které vyžadovalo průzkum. Protože dva klíčoví lidé v každé velké organizaci, kteří se musí vyrovnat s ničivým konfliktem, jsou CEO a HR manažer, byli oba dotazováni.

Riziko, že by odpověděli z pozice osobního zájmu, bylo alespoň částečně vyřešeno skutečností, že úspěch organizace nakonec vedl k tomu, že ji koupila velká mezinárodní instituce. Generální ředitel (účastník D) i HR manažer opustili společnost poté, co byla převzata, a proto bylo méně pravděpodobné, že namalovali umělý obraz. Kromě toho byli oba dotazováni samostatně a oba potvrdili, že v organizaci nedošlo téměř k ničivému konfliktu. Informace, které bývalá generální ředitelka učinila ještě přesvědčivější, bylo to, že svůj přístup využila s mocí k úspěšnému růstu nejen organizace, ale i několika dalších organizací. Zdá se, že její přístup byl několikrát testován a prokázán jako účinný.Strategie, která byla v organizaci používána k řízení moci, měla tři paže.

Strategie 1: Generální ředitel musí nastavit kulturu s respektem.

Jedním z témat, která vyplynula z mého výzkumu, bylo, že CEO byl osobou, která určila styl řízení v organizaci. Účastnice D vysvětlila, proč byla přesvědčena, že generální ředitel nastavil organizační kulturu:

Myslím si, že organizační kultura zcela závisí na hodnotách a etice lidí na vrcholu. Jaká jsou, jaká je jejich kultura, kdo jsou jako lidé, určí, jakou kulturu získáte. Mám názor, že dlouhodobý výsledek je mnohem lepší, pokud jde o pozitivní kulturu založenou na spolupráci, ale je to jen proto, že se mi to líbí. Nemám žádné důkazy, které by to podporovaly, protože jsem nikdy jinou organizaci neřídil.

Výzkum v této oblasti ukazuje, že za firemní kulturu je odpovědný spíše jedinec nahoře, než lidé nahoře. Kotter a Heskett (1992) studovali po dobu 11 let 207 největších světových organizací. Z nich identifikovali deset, které úspěšně změnily jejich kultury. Patřily mezi ně Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan a American Express. „V každém případě došlo k zásadní změně poté, co byl do čela organizace jmenován jednotlivec, který již má dosavadní vedení.“ (Kotter & Heskett, 1992, s. 84).

Pokud je generální ředitel kritickým jednotlivcem zapojeným do nastavení podnikové kultury, znamená to, že většina zaměstnanců přizpůsobuje své osobnostní chování v práci tak, aby odráželo chování osobního ředitele. Účastník D byl toho názoru, že tomu tak bylo:

Zaměstnanci jsou stejní. Nejde ani tak o to, kdo jsou, když přijdou na palubu; je to, kým jsou, zatímco jsou s vámi, a hodně z toho je, jak se chováte a jak řídíte jejich chování. Lidé jsou v tomto smyslu tak trochu chameleoni.

Lze očekávat, že zaměstnanci v práci změní svou osobnost tak, aby zapadli do podnikové kultury, je v souladu s dříve zmíněným objevem zrcadlových neuronů. V psychologii je to příklad toho, co se nazývá „situacionismus“ (Benjamin & Simpson, 2009). Benjamin a Simpson (2009, s. 16) tvrdí, že situacionistický názor, že faktory prostředí ovlivňují osobnost, je nyní hlavním proudem:

V posledních letech se na osobnost stále častěji pohlíží v kontextu účinků na jednotlivé situace (např. Kognitivně-afektivní systémová teorie osobnosti; viz Mischel & Shoda, 1995). Tyto modely předefinovaly osobnost jako studium toho, jak lidé obvykle reagují nebo reagují v různých typech sociálních situací.

Pozorování účastníka D, že zaměstnanci přizpůsobují své chování stylu řízení nového generálního ředitele, nevycházelo z psychologické teorie situacionismu, ale vycházelo ze zkušeností. Když byla převzata organizace, kterou řídila, byla požádána, aby zůstala, ale ne jako generální ředitelka. To znamenalo, že mohla pozorovat, co se stalo s kulturou, kterou vytvořila. Rozhodla se opustit organizaci, jakmile zjistila, že má kulturu, s níž nesouhlasila, a očekávala, že s novou kulturou bude také bojovat velká část vrcholového vedení a odejít. To se však nestalo. Poznamenala, že téměř všichni změnili své chování tak, aby vyhovovaly nové kultuře organizace. Účastník D odhadoval, že přibližně 95% manažerského týmu změnilo chování tak, aby odpovídalo nové kultuře. To ji překvapilo:

Byl to pro mě úplný šok, že můžete být jedna věc a pak druhá.

Z této zkušenosti si uvědomila, že většina lidí nežije podle osobních hodnot, získává pocit identity ze své práce a mění své chování tak, aby odpovídalo kultuře na jejich pracovišti. Lze očekávat, že kombinace nedostatku finanční nezávislosti a obav ze ztráty zaměstnání hrála klíčovou roli při řízení personálu, aby se přizpůsobil nové kultuře v organizaci. Podle účastníka D však zaměstnanci změnili své chování tak, aby odpovídalo nové kultuře, což dokazuje chování, které je v souladu se situacionismem. Stojí za zmínku, že situacionistický pohled na osobnost, který je nyní v psychologii hlavním proudem, je další perspektivou, která odporuje názoru, že jsme samostatní jednotlivci.

Proč je důležitá organizační kultura

Organizační kultura je důležitá, protože se jeví jako klíčový determinant výkonu organizace. Když přišlo na vysvětlení, proč některé organizace fungují lépe než jiné, jediným kritickým faktorem, který Kotter a Heskett (1992, s. 11) identifikovali, byla podniková kultura. Obzvláště organizace s úctyhodnými kulturami překonaly organizace s kulturami, které nebyly úctyhodné, s velkým náskokem:

Zjistili jsme, že kultury, které kladly důraz na všechny klíčové manažerské volební obvody (zákazníci, akcionáři a zaměstnanci), překonaly firmy, které tyto kulturní rysy neměly, s velkým náskokem. Za období 11 let vzrostly průměrné ceny akcií o 901% oproti 74% a čisté příjmy vzrostly v průměru o 756% oproti 1%.

To bylo překvapivé zjištění, protože se dalo předpokládat, že výkonnost určuje sektor - například energetické společnosti vydělaly více zisku než maloobchodníci. Zjistili však, že faktorem, který určoval výkon, byla organizační kultura. Toto zjištění také znamená, že některá pravidla systémové moci budou vnucena organizacím, ať se jim to líbí nebo ne. Pokud organizace, které nemají úctyhodné kultury, nezvýší zisky, pak všechny organizace budou mít úctyhodné kultury.

Strategie 2: Vyžadujte od manažerů pokoru

V organizaci měl generální ředitel názor, že jedno špatné jablko může otrávit úrodu. Tato organizace se rychle přestala zbavovat manažerů, kteří zneužívali moc. Manažer lidských zdrojů uvedl, že organizace má kulturu spolupráce, což znamená, že jde o tvrdou linii s lidmi s obtížným egem. Pokud nezměnili své chování tak, aby odpovídalo organizační kultuře, byli nuceni opustit společnost, jak vysvětlila:

Pokud by někdo měl příliš mnoho ega, nebylo by to tolerováno. Byli by vzati stranou a řekli byste, že se musíte chovat k lidem podle toho, jak se věci mají v organizační kultuře. Každému, kdo společnosti ztěžoval věci, bylo řečeno, a pokud by se to zhoršilo, nezůstal by ve společnosti.

Tento citát ukazuje, že věřila, že problémová ega lze často zvládnout. Ne vždy tomu tak je a uvedla příklad jednoho z manažerů, který byl nucen odejít, a uvedla, že společnost zaplatila více, než tento manažer očekával, aby se jí rychle zbavil.

Zdá se, že za tímto přístupem je to, že pokud je pro výkon kritická kultura respektující kulturu, pak jsou zaměstnanci, kteří se kultuře nepřizpůsobují, hrozbou pro výkon společnosti a je třeba s nimi tak zacházet.

I když se na první pohled zdá, že osobnosti, které se nebudou schopny přizpůsobit se firemní kultuře, lze identifikovat pomocí screeningu před zaměstnáním, je toto řešení obtížné ze dvou důvodů. Jedním z nich je, že lze očekávat, že potenciální zaměstnanci budou odpovídat na testy poskytnutím odpovědí, o nichž se domnívají, že jim práci dají. Druhou popsal HR manažer organizace. Řekla, že existuje dilema, s nímž se organizace musí vypořádat, když hledají zaměstnance s odhodláním a ambicemi, přesto si jsou vědomi, že lidé jako je tento mohou být egoističtí a je třeba je pečlivě řídit.

Zdá se, že někteří manažeři nemohou změnit své osobnosti tak, aby zapadly do podnikové kultury, jsou psychologické poruchy a poruchy osobnosti, zejména narcisismus. Thomas (2012) identifikoval některé z důvodů, proč je nepravděpodobné, že by se narcisté dokázali přizpůsobit podnikovým kulturám. Patří mezi ně zjevné zaměření na sebe při mezilidských výměnách, problémy s udržováním uspokojivých vztahů, potíže s empatií, přecitlivělost na jakékoli urážky nebo domnělé urážky, nenávidění těch, kteří je neobdivují, používání jiných lidí bez ohledu na náklady na to, neschopnost vidět perspektivy ostatních a neschopnost projevit lítost nebo vděčnost.

Problematika osobností, které se nedokážou přizpůsobit podnikové kultuře, je oblastí, která bude obtížně řešitelná. Existuje značné riziko, že iniciativy v této oblasti by mohly být použity k zbavení se zaměstnanců, kteří neudělali nic, aby ospravedlnili ztrátu zaměstnání. Existují však přístupy, které mohou organizace přijmout, které pomohou zastavit zaměstnance v rozvoji problémových eg. James Kerr napsal knihu o tom, proč byl novozélandský rugbyový tým All Blacks nejúspěšnějším týmem v mezinárodním ragby. Kerr byl dotazován The Independent o tom, co našel. Zajímavé je, že se soustředil na management. Popsal, jak byla kultura v All Blacks respektována prostřednictvím zaměření na pokoru, která vedla hráče k zametání přístřešků, ve kterých se změnili. Tato praxe byla navržena tak, aby zastavila členy týmu ve vývoji problémových eg:

Zametání přístřešků, jak jsem to nazval, je důležité, protože nepřítelem vysokého výkonu je nárok. Být pokorný ve své práci a dělat to správně je velmi důležité v podnikání, stejně jako ve sportu, a nemyslet si, že jste tak výjimeční, že se po vás stane prací někoho jiného.

V organizacích lze snadno uplatnit strategii, kdy mají manažeři vykonávat podřadné úkoly, aby jim zabránili v rozvoji pocitu oprávnění. Existuje mnoho podřadných úkolů, které by manažeři mohli mít za úkol provádět.

Strategie 3: Decentralizace moci

Účastník H byl bývalý HR manažer účastníka společnosti D. běžel. Vysvětlila, že pravomoc rozhodovat byla jasně stanovena v popisech pracovních pozic a manažeři nesměli používat hierarchickou moc nad zaměstnanci:

Síla vůbec nevycházela z pozic lidí, protože provozní manažer by podle mého názoru neměl větší sílu než pomocník v podatelně. Všichni měli úplnou kontrolu nad svými rolemi a dostali oprávnění spravovat jejich role způsobem, který považovali za efektivní. Mohli by činit rozhodnutí, která většina lidí na určitých úrovních v organizacích nedokáže. Byli povzbuzováni k těmto rozhodnutím. Dostali vedení, když byli noví, byli poučeni, jak mají dělat věci, dokud nebyli vyškoleni, ale vždy jim byla dána pravomoc od prvního dne rozhodovat o tom, jak mohou zlepšit svou práci.

Tento citát ukazuje, že vedení stanovilo jasná pravidla o tom, jak by měla být síla použita. Zejména tím, že bylo všem manažerům jasné, že nutit lidi na nižších stupních hierarchie slepě plnit rozkazy bylo nepřijatelné chování. Je však pochybné, že všichni zaměstnanci měli „úplnou kontrolu“ nad svými rolemi. Existuje potenciální riziko, že když dáte jednotlivým zaměstnancům úplnou kontrolu nad tím, jak budou dělat svou práci, bude to mít za následek chaos, protože mnoho pozic je vzájemně propojeno a vyžaduje kolektivní rozhodování. Kromě toho by tento přístup mohl vést k dlouhým zpožděním v rozhodování, protože se zaměstnanci by bylo třeba konzultovat jakékoli rozhodnutí, které se jich týkalo. Účastník D vysvětlil, že v situacích, kdy je třeba učinit rychlá rozhodnutí, všichni zaměstnanci pochopili, že tato rozhodnutí budou dělat manažeři.Pravděpodobnější se jeví to, že v rámci organizace bylo vynaloženo úsilí dát zaměstnancům co největší kontrolu nad jejich rolemi, než jim dát úplnou kontrolu.

Na této citaci je obzvláště zajímavé, že naznačuje, že dynamiku moci lze v hierarchických organizacích změnit, aniž by došlo k rozbití hierarchie. To je důležité, protože někteří teoretici v této oblasti zastávají názor, že to není možné. Foucault věřil, že hierarchie představují problém, a zkoumal, jak by společnosti mohly fungovat bez hierarchií (Pickett, 2005). Clegg a kol. (2006) také považují hierarchie za problém. Identifikují, jak jsou vztahy nadvlády vždy hierarchicky vyjádřeny, a naznačují, že hierarchie nejsou zvláště přirozeným způsobem organizace.

Názor, že hierarchii se lze vyhnout, však vědci v hierarchii Greunfeld a Tiedens (2010) odmítají. Tvrdí, že je nemožné najít skupiny, kde mají všichni členové zhruba stejné postavení a moc a že to platí jak pro zvířata, tak pro lidi. Stanfordský profesor Bob Sutton tvrdí, že hierarchie je nevyhnutelná a že organizace a lidé hierarchii potřebují.

Pokud jsou hierarchie nevyhnutelné a existují organizace, jako je ta, kterou vedl účastník D, kde se hierarchie nezdá být problémem, zdá se, že Foucault mohl udělat chybu. Komentáře účastníka H a výkon organizace, kterou účastník D vedl, naznačují, že problémem nejsou hierarchie, ale způsob, jakým se moc v hierarchiích obvykle používá. Důsledkem je, že organizace by se měly soustředit spíše na to, jak je síla aplikována ve struktuře, než na samotnou strukturu. Toto je nejdůležitější bod v tomto článku.

Problematickým aspektem moci, který je základem nabídky účastníka H, byla centralizace moci. Předcházení tomu, aby manažeři používali hierarchickou moc, znamenalo, že zaměstnanci s nižším hodnocením měli větší moc ve svých rolích, protože byli schopni činit rozhodnutí, která by v typičtějších hierarchiích nemohli dělat. Tento proces bere určitou rozhodovací pravomoc od vyšších manažerů a decentralizuje tak moc.

Myšlenka, že decentralizace moci je důležitá, není nová. Jak výmluvně vysvětlil James Madison (1788) „Hromadění veškeré moci ve stejných rukou může být oprávněně vysloveno samotnou definicí tyranie“. To jasně znamená, že je třeba se vyhnout tyranii a jedním ze způsobů, jak toho dosáhnout, je decentralizující moc, něco, co organizace prokázala, souvisí s tím, co se zdálo být „pokorným vedením“.

Decentralizační síla je nejen teoreticky přitažlivá, ale existuje i komplexní kvalitativní a kvantitativní výzkum, který decentralizační sílu podporuje. Hodson (2001) ve své metaanalýze zjistil, že ke zvýšení produktivity se organizace musí naučit decentralizovat moc: „Dlouhodobou tradici jednostranné řídící moci je třeba nahradit dvoustrannými mocenskými systémy, ve kterých lze slyšet hlasy pracujících“ (Hodson, 2001, s. 269).

Decentralizace moci není jen strategie, která se omezuje na zvyšování úspěšnosti pracovišť. Tato strategie bude platit pro organizace všech velikostí až po politické systémy, ekonomiky a říše včetně.

Dáme to dohromady

To, co se v organizaci stalo a co je nyní identifikováno výzkumem managementu, znamená, že existuje důvod k naději, že se otázce systémové / vůdčí moci začne dostávat zasloužené pozornosti. Jelikož organizace, které využívají moc s respektem, nadále vytlačují z trhu ty, kteří tak nečiní, je pravděpodobné, že téma, jak efektivně využívat systémovou moc, se stane hlavním proudem. Časem lze také očekávat, že to, co funguje komerčně, přinese na politickou scénu. S ještě větším časem lze očekávat, že tok dosáhne rodinné úrovně.

Strategie decentralizace již tento přechod uskutečňuje. Existují náznaky, že politické strany začínají přijímat další decentralizaci. Na Islandu má podle článku Zero Hedge politická strana Pirát, která si v minulých volbách vedla dobře, politiku, jak by měla být použita systémová moc. Zejména tato strana prosazuje decentralizující moc, což dokládá slogan: „Nejsme zde proto, abychom získali moc; jsme zde, abychom distribuovali sílu “.

Aby se tento tlak na decentralizaci dostal do širších souvislostí, zdá se, že decentralizační revoluce již probíhá díky technologii. Sociální média decentralizují moc tisku a blockchain decentralizuje bankovní moc. V této souvislosti lze na decentralizační moc v organizacích pohlížet jako na součást širokého trendu decentralizace.

Perspektiva, kterou účastník D přispívá k nastupujícímu trendu decentralizace, naznačuje, že uctivé kultury a decentralizační moc musí být doprovázeny pečlivým zaměřením na řízení ega těch, kteří pracují v organizacích. Zatímco organizace, které účastník D vedl, je pouze jedna případová studie, skutečnost, že přístup, který zvolila, byl testován a osvědčil se u řady dalších organizací, ztěžuje odmítnutí tohoto přístupu jako jednorázového.

To vše znamená, že existuje důvod k naději, že po 3000 letech, kdy bude téma, jak by měla být síla aplikována, udržováno v elitní oblasti bez zásahu, způsobí tržní síly průlom v této oblasti. Doufejme, že v budoucnu budou obchodní a političtí vůdci a dokonce i rodiče měřeni vlastnostmi, které zahrnují jejich pokoru, schopnost respektovat a jejich účinnost v decentralizaci moci. V takové situaci se zdá pravděpodobné, že jak úroveň prosperity bude vyšší, tak úroveň ničivého konfliktu bude nižší než dnes.

V současném stavu však máme svět, kde díky zásahům malé elity dysfunkční rodiče, kteří nemají žádnou představu o tom, jak by měla být uplatňována moc, vychovávají nefunkční děti, aniž by měli představu o tom, jak by měla být uplatňována moc. Naši vůdci jsou nefunkčním výsledkem tohoto procesu, což vede k velkému chaosu a konfliktům, které vidíme kolem planety.

Z toho vyplývá, že většina konfliktů, ke kterým na planetě dochází, je způsobena spíše strachem a zavádějící aktivitou malé elity než lidskou přirozeností. Představte si generaci dětí vychovávaných rodiči, kteří rozumějí nejlepšímu způsobu uplatnění moci. Představte si, o kolik méně ničivý konflikt by nastal, kdyby se tato generace dostala k moci. Představte si, o kolik méně destruktivní konflikt by nastal, kdyby si lidé více uvědomovali silovou dynamiku zapojenou do všech jejich interakcí.

Užitečnou analogií je řízení motorových vozidel. To, co se stalo s výkonem, lze přirovnat k světu, kde každý vlastní auto, ale neexistují žádná pravidla řízení, dopravní značky, semafory ani lekce řízení. V tomto světě je počet obětí dopravních nehod obrovský. Tato situace však vyhovuje elitě, která se obává, že pokud budou zavedena pravidla řízení, bude jejich schopnost dělat, co chtějí, ohrožena. Potlačují všechny pokusy o studium řízení nebo stanovují pravidla a jdou tak daleko, že prosazují příběh, že řízení by mělo být individualizováno, aby úmrtí bylo možné obviňovat spíše z jednotlivce než z potlačení bezpečnostních opatření a zabránění výzkumu, proč tolik lidí umírá. Výsledkem je, že masakr pokračuje.To, že tato situace přetrvává po dobu 3000 let, je třeba změnit.

Reference

Abel, R. (1982) Rozpory neformální spravedlnosti. In Abel, R. (Ed.), The Politics of Informal Justice, Vol. 1 . (str. 1-13). New York: Academic Press.

Axelrod, R. (1984). Vývoj spolupráce . New York, NY: Basic Books Inc.

Benjamin, L. & Simpson, J. (2009) The power of the situation: The impact of Milgram's

poslušnost studia osobnosti a sociální psychologie. Americký psycholog, 64, 1, s. 12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.

Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) Pochopení stresu a šikany na novozélandských pracovištích . Citováno z www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

Brandon, M. & Robertson, L. (2007) Konflikty a řešení sporů . Melbourne, Austrálie: Oxford University Press.

Burr, V. (2003). Sociální konstrukcionismus . Londýn, Anglie: Routledge.

Burton, J. (1990) Řešení konfliktů a provence . Londýn, Anglie: Macmillan.

Bush, R. & Folger, J. (1994). Příslib mediace: Reakce na konflikt prostřednictvím zmocnění a uznání . San Francisco, Kalifornie: Jossey-Bass.

Cahn, D. & Abigail, R. (2007) Zvládání konfliktů prostřednictvím komunikace . Boston, MA: Pearson.

Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Alternativní řešení sporů: Praktický průvodce . Londýn, Anglie: Routledge.

Clegg, S., Mikkelsen, E. & Sewell, G. (2015) Conflict: Organizational. International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences , 2nd edition, Volume 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 pp.639-643.

Clegg, S., Courpasson, D. a Phillips, N. (2006) Moc a organizace . Londýn. Anglie: Sage.

Cobb, S & Rifkin, J. (1991). Praxe a paradox: Dekonstrukce neutrality v mediaci. Právní věstník a sociální otázky . 16, 1, str. 35-65. Citováno z

Collins English Dictionary - Complete and Unabridged, 12. vydání (2014). Londýn. Anglie: HarperCollins Publishers.

CPP Inc. (2008) Global Human Capital Report, July 2008. Konflikt na pracovišti a to, jak jej mohou podniky využít k prosperitě. Citováno z

De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) Stres on the job: An executive update. Academy of Management Executive , 12, 3, str. 55-66. Citováno z

Del Collins, M. (2005) Transcendující dualistické myšlení při řešení konfliktů. Vyjednávací deník. 21, 2, str. 263-280. Citováno z

Einsteinova citace získaná z

Einsteinova citace získaná z http://www.goodreads.com/quotes/161207-concerning-matter-we-have-been-all-wrong- what-we-have

Ellis, D. & Anderson, D. (2005) Řešení konfliktů: Úvodní text. Toronto, Kanada: Emond Montgomery Publications.

Folger, J., Scott Poole, M. & Stutman, R. (2005) Working through conflict. Boston, MA: Pearson.

Foucault, M. (1979) Disciplína a trestání: Zrození vězení , Vintage Books, New York, NY.

Foucault, M. (1980) Síla / znalosti . Brighton, Anglie: Harvester.

Foucault, M. (1994) Subjekt a moc. In Rubinow, P. & Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (pp. 47-63) New York, NY: New Press.

Goldman, B. Cropranzo, R. Stein, J. & Benson, L. (2008). Role třetích stran / mediace při řešení konfliktů v organizacích. In De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (Eds.). Psychologie konfliktu a zvládání konfliktů v organizacích (str. 291-320). New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Sociální inteligence a biologie vedení. V HBR je 10 musí číst o spolupráci (str. 15-30). Boston, MA: Harvard Business Review Press.

Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). Příručka sociální psychologie, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

Hansen, T. (2008). Řešení kritických konfliktů a praxe. Řešení konfliktů Quarterly , 25,4, str. 403-427. Citováno z

Harris, A. (2011) Dekonstrukce řešení konfliktů na pracovišti. MA-práce, AUT University of Technology. Citováno z

Hodson, R. (2001) Důstojnost při práci . New York, NY: Cambridge University Press.

Jaffee, D. (2008) Konflikt v práci v celé historii organizací. In De Dreu, K. & Gelfand, M. (Eds.), The psychology of conflict and conflict management in organizations (str. 55-80) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Podniková kultura a výkon. New York, NY: The Free Press

Lax a Sibenius, 1986). Lax, D. a Sibenius, J. (1986). Manažer jako vyjednavač . New York, NY: Free Press.

Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) Konflikt od teorie k akci. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.

Mackie, K. (1991) Příručka řešení sporů: ADR v akci. New York, NY: Routledge.

Citát Jamese Madisona (1788) získaný z

Citát Mark Twain získaný z https: // www. brainyquote. com / quotes / quotes / m / marktwain109624.html

Masters, M. & Albright, R. (2002) Kompletní průvodce řešením konfliktů na pracovišti . New York, NY: American Management Association.

Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) Kognitivně-afektivní systémová teorie osobnosti: Rekonceptualizace situací, dispozic, dynamiky a invariance ve struktuře osobnosti. Psychological Review , ^2. vydání, sv. 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Murphy, K. (1993) Poctivost na pracovišti . Belmont, CA. Brooks / Cole.

Pickett, B. (2005) O využívání a zneužívání Foucaulta k politice . Oxford, Anglie: Lexington Books.

Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. & Castriano, L. (1993). Dlouhodobý úspěch v mediaci. Zákon a lidské chování . Sv. 17, 3, str. 313-330. Citováno z http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl

Robbins, S. Judge, T. Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008). Organizační chování . Sydney, Austrálie: Pearson.

Stitt, A. (1998). Alternativní řešení sporů pro organizace. Etobicoke, Kanada: John Wiley & Sons.

Sutton, B. (2014). Hierarchie je dobrá, hierarchie je zásadní a méně není vždy lepší. Citováno z

Sgubini, A. & De La Roche, R. (2015) Správa nákladů na konflikt . Citováno z

Karmapa (2017) Propojeno. Somerville, MA: Publikace moudrosti.

Thomas, D. (2012) Narcismus za maskou . Hove, Anglie: Book Guild Publishing

Tillett, G. & French, B. (2006) Řešení konfliktů . Melbourne, Austrálie: Oxford University Press.

Times Higher Education (2017) získaný z https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ statistiky

Nezávislý. (11. listopadu 2015) Objevování toho, jak malý ostrov se 4,5 miliony lidí ovládl světové ragby. Citováno z http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- dominovat-rugby-celosvětově-a6717331.html

USA dnes.

Vitali, S. Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). Síť globální podnikové kontroly . Curych, Švýcarsko. Citováno z

Walia, A. (2013). Citováno z

Zero Hedge (27. října 2016) Připravte se na Piráty. Citováno z