Obsah:
Setkání s Marcusem Buckinghamem
Připustit to; nikdo nemá rád jejich výroční recenzi. Vedoucí se toho bojí, zaměstnanci se konverzaci vyhýbají a lidské zdroje vás stále žádají, abyste to udělali, protože je to jediný způsob, jak vědí, jak měřit a sledovat, kdo dostane roční navýšení.
Většina společností má vedoucí naplánovat čas s přímými zprávami jednou až čtyřikrát ročně, aby sdíleli zprávu o kontrole výkonu a hodnocení se svými zaměstnanci. Dialog je často veden popisem role zaměstnance a ročními cíli a ohlédne se zpětně na jejich výkon. Výsledkem této kontroly je skóre počtu vypočítané z hodnocení každé základní odpovědnosti nebo cíle. Toto hodnocení, obvykle na pětibodové stupnici, se poté převede na procentní zvýšení pro zaměstnance, které se anualizuje do jeho mzdy. Například společnost stanovila rozpočet na 2,5% roční navýšení, které budou sdílet všichni. Sally obdrží hodnocení 4,2; dostane 2,2% navýšení. Tom obdrží hodnocení 3,2; dostane 1,6% navýšení. Rozdíl mezi hodnocením je minimální a pro Sally nebo Toma pravděpodobně není příliš významný. Výpad'šéf je snadno hodnotitel a dává každému vysoké známky. Tomův šéf je drsný hodnotitel a má tendenci hodnotit každého uprostřed stupnice. Tento scénář zní tak nespravedlivě, tak nevědecky, tak chybně a v západním obchodním světě je to obvyklé.
Dost! Je čas oddělit dva velmi odlišné pojmy, které se postupem času zamotaly dohromady a staly se tak nenáviděným „procesem kontroly výkonu“. Řízení výkonu a měření výkonu jsou dva různé pojmy.
Podle Armstronga a Barona (Armstrong & Baron, 2000) je řízení výkonu „proces, který přispívá k efektivnímu řízení jednotlivců a týmů k dosažení vysoké úrovně výkonnosti organizace.“ Jednoduše řečeno, řízení výkonu je pokračující konverzace a rekalibrace cílů nebo každodenní práce mezi manažerem a zaměstnancem. Měření výkonu je hodnocení, které je připojeno k metrikám výkonu k přiřazení zvýšení kompenzace. A přesto, když většina vedoucích podniků hovoří o řízení výkonu v tradičním smyslu, znamená to jak řízení, tak měření. Výsledky rozhovorů s řízením výkonu často informují o hodnocení výkonu někoho, ale nejsou to samé. Navíc v kombinacistudie dokazují, že společnosti mohou odrazovat od vysokého výkonu připojením hodnocení k konverzacím o výkonu. V článku z roku 2017, který publikovali Gallup, Wigert a Harter říkají, že zatímco pobídky mohou motivovat, vázání kompenzací na metriky výkonu způsobí, že se zaměstnanci zaměřují na metriku na úkor jiných důležitých cílů nebo výsledků. Používají služby zákazníkům a podporu spolupracovníků jako příklady výsledků, které by mohly být obětovány kvůli splnění metriky s finanční pobídkou.Používají služby zákazníkům a podporu spolupracovníků jako příklady výsledků, které by mohly být obětovány kvůli splnění metriky s finanční pobídkou.Používají služby zákazníkům a podporu spolupracovníků jako příklady výsledků, které by mohly být obětovány kvůli splnění metriky s finanční pobídkou.
Zatímco měření výkonu je neuvěřitelně složitý koncept, začněte svou cestu výzkumem. Tady je šest moderních osvědčených postupů, jak se vzdálit od zastaralých metod a posunout vaši strategii řízení výkonu do 21. století:
- Zapojte se do společnosti založené na důkazech, která již posouvá jehlu v oblasti řízení výkonu. Společnost Marcus Buckingham Company (společnost ADP) a Gallup jsou dvě nejvýznamnější společnosti založené na datech, které mohou také prodat vašemu podnikání platformu a metodiku pro správu výkonu se statistikami pro zálohování jejich pohledávek.
- Vyškolte vedoucí, aby hodnotili výkon stejným způsobem. Definujte pro ně podmínky. Ujistěte se, že rozumějí tomu, jak vypadá výkon v organizaci, když je člen týmu: pod standardem, plní očekávání nebo překračuje očekávání. Nenechávejte vůdce hádat, co tyto pojmy znamenají, nebo si vytvoří vlastní definice, které se nemusí shodovat s definicí organizace.
- S vašimi přímými zprávami můžete často hovořit o pracovních úkolech. Vedoucí pracovníci, kteří se svými zaměstnanci často (každý týden nebo dva) hovoří o práci zaměřené na práci v blízké budoucnosti, mohou lépe zaměřit výkon svých členů týmu. Pokud je náhodou zaměstnanec mimo cíl, má šanci se samozřejmě napravit mnohem dříve ve svém výkonnostním roce, než aby o své chybě slyšel v každoroční revizi, když už je pozdě.
- Oddělte výkonnostní konverzace od hodnocení výkonu. Ohodnoťte zaměstnance na základě jejich průběžného výkonu a vašeho týdenního dialogu o tomto výkonu. Řekněte zaměstnanci, kde stojí, nikoli jeho počet nebo kde je jeho tečka v bodovém grafu. (Sullen, Mount a Goff 2000)
- Formulujte otázky způsobem, který minimalizuje idiosynkratické zkreslení hodnotitele. V článku HBR Buckinghama a Goodalla říkají: „Abychom viděli výkon na individuální úrovni, nebudeme se zeptat vedoucích týmů nikoliv na dovednosti každého člena týmu, ale na jejich vlastní budoucí akce ve vztahu k této osobě.“ Místo toho, abyste se ptali, „je Tom, nejlepší umělec?“ hodnotíme prohlášení: „Vždycky chodím za Tomem za mimořádnými výsledky.“ (TMBC 2015)
- Hodnotit / měřit zaměstnance často, dělat to více než jednou ročně. Nechte vůdce odpovídat na otázky nebo hodnotit prohlášení o svých zaměstnancích alespoň jednou za čtvrtletí. V tomto scénáři každé hodnocení představuje okamžik v čase a je jedním z mnoha nástrojů, jako jsou časté konverzace, které budou vzaty v úvahu při stanovení náhrady později.
- Pokud budete nadále hodnotit zaměstnance za náhradu, odeberte číslo před sdílením se zaměstnancem. Odstraňte všechna tato částečná zvýšení procentních bodů. Místo toho vyrovnat zvýšení úrovně / procentní vyrovnání na 3-4 úrovně. Například v třívrstvé metodě: pod standardem = 0%, na trati = 3% a výjimečný výkon = standard 3% + dalších 5%. Tom a Sally již nebudou dostávat zdánlivě náhodné částečné procentní zvýšení na základě jejich hodnocení. Ani „výjimečné“. Oba spadají do kategorie „na trati“ a získali by 3% nárůst. Číslo není cílem. Číslo je míra.
Je čas přepracovat naše systémy a zdokonalit naše postupy. Je pochopitelné, že pro zkušené vůdce je těžké slyšet zpětnou vazbu, že výkonové systémy byly chybné. Stejně jako v mnoha jiných profesích však musíme postupovat podle důkazů a poučit se z nedokonalých postupů, abychom mohli pokročit v řízení výkonnosti.
Zdroje:
Armstrong, M. a Baron, A. (2000). Řízení výkonu . Řízení lidských zdrojů, 69-84.
Buckingham, M., & Goodall, A. (2015). Znovuobjevení řízení výkonu . Jak je jedna společnost
Přehodnocení vzájemné zpětné vazby a každoroční revize a pokus o návrh systému pro zlepšení paliva. Citováno z
TMBC. (2015). Performance Pulse White Paper . Generování spolehlivých hodnocení výkonu . Citováno z
Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). Porozumění latentní struktuře hodnocení výkonu práce. Journal of Applied Psychology, sv. 85, č. 6, 956-970.
Wigert, B., & Harter, J. (2017). Re-Engineering Performance Management . Gallup. Citováno z
© 2017 Nancy L Critcher-White