Obsah:
- Velké úsilí pro velkolepá selhání
- Low Power - Grind to a Halt
- Obchodní úspěch je stále těžší a těžší
- Spolupráce a kolize v podnikání
- Firemní kultura a přebytek energie
- Negativní synergie: Model nezralosti schopností
- Kreativní synergie ve filmech a v podnikání
- Dosažení pozitivní synergie a obchodního úspěchu
- Negativní synergie k max
- Čím těžší přicházejí - hrajte na chlad, když je práce šílená
Velké úsilí pro velkolepá selhání
Chceme, nebo možná jsme byli směrováni, zlepšit obchodní výsledky. Málokdo z vedoucích pracovníků však uzná nebezpečí tohoto. Jak píseň zní: „čím těžší přicházejí, tím těžší padají.“
Má to svůj důvod a říká se tomu zákon zachování energie. Energie nezmizí; musí někam jít. Pokud řídíte starý clunker rychlostí 5 mil za hodinu a něco se rozbije, uslyšíte chrastivý zvuk, možná budete muset přejet, nebo nejhorší, budete mít nehodu a promáčknout nárazník. Nemá hodně energie a moc neškodí.
Low Power - Grind to a Halt
Když nepoužíváme příliš mnoho energie a všechno se pokazí, prostě se zastaví s malým nárazem. To je osud většiny podniků v dnešní době, kdy ekonomika končí.
Sid Kemp
Ale závodní auto Indy, které jede rychlostí 200 mil za hodinu, má spoustu energie. Malá chybná síťka převodů způsobí, že se to roztočí a spadne. Je pravděpodobné, že s ním vyrazí ze závodu další auta. A ve opravdu špatný den bude někdo zraněn nebo zemře.
Pokud v současné ekonomice budeme nadále provozovat naše podniky tak, jak to vždy máme, rozdrtí se a selžou. Abychom se zlepšili, musíme načerpat více energie. Pokud se však pokusíme zlepšit a napravit to, naše podniky se vymknou kontrole a vybuchnou.
Naučme se to dělat správně. Nalaďme naše podniky na špičkový výkon a vytvořme je pro silný úspěch!
Větší síla a přesnost vedou k většímu úspěchu: Dokud se něco nepokazí, a nedostaneme větší nepořádek. Stan Fox Indianapolis 500 Race crash 1995..
BigTallGuy (CC-BY), přes Flickr
Obchodní úspěch je stále těžší a těžší
Obchodní úspěch je čím dál tím těžší, zejména u čestných podniků, které přinášejí skutečnou hodnotu. Existuje pro to mnoho důvodů. Zde je jen několik velkých:
- Podvody a podniky, které pouze pohybují penězi, aniž by nabízely skutečnou hodnotu, vyčerpávají ekonomiku.
- S tolika podvody je důvěra zákazníků na historickém minimu. Jak dokážeme, že jsme čestní a že nabízíme skutečnou hodnotu?
- Sociální a politické problémy, jako je špatné vzdělání, kulturní střety a nárůst násilí, ztěžují vytvoření velkého podniku a nemají řešení v dosahu vlády.
- Americká ekonomika byla restrukturalizována - bohatí zbohatli a chudí zchudli, a je těžší než kdy dříve překonat propast.
- 90% občanů USA dochází peníze a nemohou si ani dovolit vše, co potřebují, natož co chtějí. Zákazníci, kteří nás potřebují, si nás tedy nemohou dovolit zaplatit.
Jako vlastníci, vedoucí firem a manažeři jsme stále více a více vyzváni. Je těžší se dívat dál než na hašení okamžitých požárů nebo na plnění čtvrtletních výsledků příjmů, abyste přemýšleli o strategii a dlouhodobém úspěchu - nebo dokonce o přežití. Ostatní země mezitím fungují s velmi odlišnými kulturními hodnotami. Například podniky, které se řídí japonským modelem Total Quality Management, jsou ochotné dlouhodobě investovat a čekat deset let, než uvidí hluboký a trvalý přínos. A tyto metody - které mimochodem pocházejí z USA - jsou stále více vítány na Tchaj-wanu, Hongkongu, Koreji a Číně. Naši konkurenti jsou prozíravější než my a stejně jako v 80. letech vytváří pro americkou ekonomiku skutečné výzvy.
Abychom uspěli, musíme uspět dnes, v tomto čtvrtletí a na dlouhou trať.
Musíme budovat výkonnější podniky s využitím lidí a nástrojů, které máme k dispozici. Větší výkon však může znamenat více problémů. Naučme se proč a uvidíme, co s tím můžeme udělat.
Spolupráce a kolize v podnikání
Americká kultura je velmi individualistická. Obecně platí, že lidé mohou dělat svou práci tak, jak chtějí. Když se snažíme organizovat práci do standardních operačních postupů (SOP), dostáváme velký odpor.
Společnosti, které tento odpor překonají, úspěšně odvedou skvělou práci. To je to, co Stephen R. Covey nazval Habit 6: Synergy. A my jsme prokázali způsoby, jak rozvíjet synergii, jako je například Capability Maturity Model (CMM). Kromě porozumění CMM je cenné znát jeho historii. A tyto nástroje jsou postaveny na základních principech vedení, což znamená, že fungují.
Tyto metody fungují vytvořením spolupráce. Díky lepší komunikaci je více informací předáváno rychleji s menším nedorozuměním. Lidé dělají více práce rychleji a lépe než společně, než mohou sami.
Základní definicí práce je však síla působící na dálku (a v čase). Pracovní tok je tok síly nebo síly. A stejně jako u závodního vozu uvedeného v postranním panelu, čím více energie prochází systémem, tím horší je exploze, když se porouchá.
Pokud se tedy pokusíme navázat větší spolupráci, dojde k větším kolizím - pokud opravdu nevíme, jak vést a řídit lidi, informace, projekty a práci.
Firemní kultura a přebytek energie
Kultury zvládají přebytečnou energii a obvykle běží dál. Na rozdíl od závodních vozů Indy mají pracoviště a sociální skupiny způsoby, jak vyhodit do povětří a vrátit se do práce. Tento cyklický proces se nazývá schismogeneze: narůstá napětí a poté dochází k výbuchu. Pak se uvolní tlak a obnoví se sociální harmonie, ale napětí se začne znovu zvyšovat. A cyklus se opakuje.
Ale to je zvládání, ne efektivní řízení. Hodně energie, která by mohla být užitečná, jde do napětí a uvolnění a nic neprodukuje. Lidé jsou díky své práci vyhořelí. Kdyby mohli, odešli by. A když zůstanou, můžeme mít jejich těla, protože máme jejich výplaty, ale nemáme jejich srdce a mysl. A tak nemůžeme dosáhnout skutečného úspěchu. Skutečné vedení je lepší než to. My předcházet konfliktům, namísto jeho řízení. Učíme a modelujeme spolupráci a naše podniky dokážou víc než úspěch, přežijí a stanou se lídry v oboru. Tomu se říká pozitivní synergie a je to optimální účinnost.
Ale existuje riziko. Snaha o vytvoření pozitivní synergie vytvoří synergii: Vytvoří však pozitivní synergii nebo negativní synergii; účinnost, nebo výbuchy?
Negativní synergie: Model nezralosti schopností
Při zkoumání modelu zralosti schopností (CMM) a modelu zralosti schopností (CMMI) jsem narazil na model nezralosti schopností. Jiskřilo to v mém myšlení a spojilo mnoho vláken - moje práce se Sedmi zvyky vysoce efektivních lidí od Stephena Coveyho; moje práce v Emotionally Intelligent Self-Leadership and Leadership for Business, moje zaměření na profesi projektového managementu, moje poradenská práce s úspěchem v malém podnikání a také CMM.
Model nezralosti schopností je seriózní sociální výzkum o obchodním úspěchu a neúspěchu prezentovaný vtipným způsobem jako parodie na CMM. Opravdu obdivuji jeho autora za jeho ochotu studovat neúspěch. Studium neúspěchu je pro úspěch zásadní. Pouze když víme, jak zabránit selhání, víme, jak zajistit úspěch.
Model způsobilosti nezralosti se zaměřuje na skutečné problémy, které se objevují u týmů a projektů ve společnostech, které dosáhly stavu CMMI úrovně 2 nebo vyšší, a měl by být schopen spolehlivě dodávat software včas a podle specifikací pro vojenské smlouvy. Přesto se vyskytují poruchy.
A vyskytují se kvůli schismogenezi a negativní synergii. Kultura plná energie zaměřená na úspěch se rozdělí. A oddělené části spolu bojují a vytvářejí úrovně nezralosti schopností. Zralost schopností se měří na stupnici od 1 do 5. Ústředním bodem nezralosti schopností je to, že se věci zhorší a klesnou pod úroveň 1. To znamená, že týmy a organizace se ve skutečnosti stanou odolnými, nepřátelskými a nebudou jednoduše nespolehlivé a nekompetentní. obstrukční. Model identifikuje čtyři úrovně organizační nezralosti od nuly do -3:
- 0 nedbalost. Organizace tvrdí, že implementuje efektivní procesy, ale nemá k tomu vnitřní pohon. Mohou své schopnosti prodávat až do konce. Ale když přijde na práci, často se nic, co funguje, nevyrábí téměř načas ani na rozpočet. Pokud se něco vyprodukuje, je to jen hrdinským posunutím konce.
- -1 Obstrukční. Procesy jsou zavedeny a každý je dodržuje. Každý se řídí pravidly, i když tato pravidla neprodukují dobrý software. Lidé si udržují svá zaměstnání slovy: „Udělal jsem, co jsem měl, dodržoval jsem pravidla.“ Ale nikdo se nestará o, nevyrábí ani netestuje produkty, které skutečně odpovídají specifikacím zákazníka.
- -2 pohrdavý. Jedná se o situaci kulturních konfliktů. Procesy existují, ale skuteční pracovníci nekoupili celou myšlenku efektivního procesu. Pracují po svém a pohrdají řízením, standardizací nebo formálním procesem. Jakkoli je jejich individuální práce dobrá, celý balíček nemůže fungovat, protože lidé nemohli spolupracovat. Výsledky a měření jsou rozmazané, aby vypadaly dobře, ale skutečný produkt neprojde testováním ani kontrolou ze strany zákazníka.
- -3 Podkopávání. Pokud je jeden tým ve společnosti nekompetentní, může vstoupit do soutěže s týmy, které jsou skutečně účinné při implementaci vyšších úrovní CMM. Soutěží o zdroje, bagatelizují, veřejně kritizují nebo dokonce sabotují jiné týmy v organizaci.
Jako vůdci musíme uznat, že tyto problémy jsou přirozeným výsledkem našeho úsilí o zlepšení. Čerpáme více energie do systému. Pokud dojde k poruše komunikace, očekávejte výbuchy. Pokud je důvěra nízká, očekávejte odpor, mechanismy zvládání a nepřátelství. V práci je to jen lidská přirozenost. Na vině není nikdo. Takto jednoduše fungují lidé, když se snažíme o skutečnou týmovou práci, ale brání nám nedorozumění.
Kreativní synergie ve filmech a v podnikání
Každá změna zahrnuje kreativitu - vytváříme úspěch. A podnikání se může z Hollywoodu naučit hodně dobrého. Možná ne z hrdinství ve filmech, ale ze zákulisí úspěšných příběhů o tom, jak se vyrábějí nejlepší filmy a televizní pořady.
Nejlepším příkladem toho v posledních dvou desetiletích je práce, kterou Peter Jackson udělal pro vytvoření tří filmů Pána prstenů a dvou filmů o Hobitovi. Vybudoval podnik, vesnici a tým více než 350 kreativních zaměstnanců. Všichni jsou neuvěřitelně kreativní, nadšení a oddaní. A v podnikání je Pán prstenů v pokladně úspěchem v hodnotě miliard dolarů.
Peter Jackson organizoval práci tak, aby měl úplnou kontrolu nad celkovým obrazem. Zároveň má každý člověk pracující v každém týmu tvůrčí svobodu a kontrolu nad svou vlastní prací. Řídí tok informací pomocí načasování, koordinace a schválení, aby vše plynulo.
Poučte se z jeho příkladu a vytvářejte úspěchy ve třetím tisíciletí!
Dosažení pozitivní synergie a obchodního úspěchu
Nyní tedy chápeme, že snaha o vytvoření skvělé týmové práce - pozitivní synergie - s sebou nese riziko, že věci vybuchnou. A vidíme, že snahy o zlepšení narazí na odpor. Pokud tento odpor nezvládneme dobře, stane se více zakořeněným, což povede k obstrukci nebo dokonce k opovržení a sabotáži.
Co děláme? Žádná akce v dnešní době nevede k neúspěchu v podnikání. Akce je riskantní.
Je čas na vedení: Vedení, které začíná odhodláním a vášní. Přicházíme s řešením, které skutečně funguje pro společnost, zákazníky, akcionáře a zúčastněné strany. S tímto druhem účelu a vášně hledáme inspiraci a vyzýváme sebe i ostatní, abychom přišli s inspirovanými řešeními a odvážnými kroky.
Když se nás lidé pokusí podkopat, reagujeme s odvahou. Posloucháme. A jednáme rozhodně. Gordon Bethune, krátce poté, co převzal funkci generálního ředitele společnosti Continental Airlines, viděl, že malou, ale zásadní součástí úspěchu bylo přelakovat každé letadlo, aby vytvořilo image společnosti (a snížit náklady na palivo zjednodušením). Představil to svému provoznímu manažerovi, který řekl, že plán je nemožný. Bethune ho vyslechl a ujistil ho, že bude mít všechny peníze, zdroje a podporu, které potřebuje. Ale pak řekl: Pokud je to pro vás nemožné, najdu někoho jiného, kdo to dokáže. Mužova práce byla na řadě. Byla tam plná podpora jeho šéfa. Manažer provozu se této výzvy chopil a uspěl, stejně jako všichni ostatní vedoucí společnosti Continental. Continental unikl bankrotu a během několika měsícůse stala nejlepší leteckou společností v USA.
Krize je čas na skvělé vedení, které uvádí inspirované plány do praxe. Jsi na to?
Negativní synergie k max
Replika brnění Temného pána prstenů Saurona. Kostým je výsledkem pozitivní synergie skvělého týmu. Obrázek ukazuje konečnou negativní synergii - lidé a příšery společně pracují na zničení a navzájem se podřezávají.
Autor: Katie Tegtmeyer (http://flickr.com/photos/katietegtmeyer/38577074/).checked) {return radios.value; }}} vrátit -1; } funkce initPoll (hlasování) {const questionHeading = document.createElement (poll.hasTitle? 'h3': 'h2'); questionHeading.appendChild (document.createTextNode (poll.question)); const wrapperDiv = document.createElement ('div'); wrapperDiv.setAttribute ('style', 'text-align: left'); wrapperDiv.appendChild (questionHeading); const ul = document.createElement ('ul'); pro (ať i = 0; i