Jsou vaše školicí zásahy zaujaté vůči „talentovaným“ zaměstnancům?

Měla by organizace zaměřit školení na své nejvýkonnější zaměstnance nebo rozšířit školení mezi své zaměstnance?

Canva

V průběhu let jsem si všiml, že většina organizací se zaměřuje na holistické, proaktivní a na důkazech založené tréninkové intervence hlavně pro nejvýkonnější zaměstnance na manažerských úrovních nebo vyšších. Ačkoli většině zaměstnanců v organizaci jsou poskytovány „obecné“ a „funkční“ tréninkové intervence, tyto tradiční tréninkové programy bombardují zaměstnance hlavně informacemi a jejich dopad na spodní linii je zřídka měřen a / nebo pozorován.

Mnoho organizací má předpojatost, protože jsou ochotné investovat čas, peníze a zdroje do svých „talentovaných zaměstnanců“, zatímco školicí zásahy pro všechny ostatní zaměstnance (většinou tvoří velmi velké procento z celkového počtu lidských zdrojů organizace) z velké části zůstat zaškrtnutím pro zprávy o organizaci.

Navíc tyto všeobecné vzdělávací programy většinou nejsou podloženy důkazy a nejsou zaměřeny na rozvoj KSA (znalosti, dovednosti a postoje), který by umožnil růst zaměstnance v organizaci, což by nakonec vedlo k udržitelnosti a růstu této organizace Svět VUCA. Není divu, že mnoho empirických studií naznačuje, že většina tréninkových intervencí selhává!

Organizace by neměly hodnotit své zaměstnance podle talentu, který mají, ale podle jejich schopnosti rychle se učit a přizpůsobit se změně.

Takže zpět k otázce: „Měly by být investice do školení rozloženy na všechny zaměstnance nebo by se měly zaměřit pouze na talentované zaměstnance?“

Uvedené prohlášení je otevřené různým interpretacím. Před sdílením mého stanoviska k výše uvedenému výroku by tedy bylo bezpodmínečně nutné uvést určité předpoklady, na nichž by můj argument vycházel.

Předpoklady

a) Talent by neměl být viděn v binárním formátu: Můj první předpoklad nebo spíše otázka by byla „proč by organizace najímala zaměstnance, kteří nemají talent?“. V prohlášení je uvedeno, zda by se investice do školení měla zaměřit na talentované zaměstnance. Znamená to, že si organizace je vědoma kompetencí, které pomáhají identifikovat talentované zaměstnance? Pokud ano, proč je to tak, že většina organizací nakonec rozdělí celý svůj lidský zdroj na zvonovou křivku, jen aby později zjistila, že najala i méně talentované zaměstnance? Nebylo by moudré přijímat pouze talentované zaměstnance, aby se také ušetřily náklady, které by byly jinak vynaloženy na školení „nevalentních“ zaměstnanců?

Jakákoli strategie související s tréninkem, kdy má organizace pouze talentované zaměstnance, by byla pro neustálé zlepšování a přidávání nových KSA, spíše než pro dohazování prostřednictvím školení zaměstnanců, kteří nemají talent. To by bylo možné pouze tehdy, když organizace dekonstruují současný způsob dělení jednotlivců na talentované nebo ne-talentované a spíše vidí zaměstnance jako lidské bytosti schopné učit se a přizpůsobovat se změnám.

Podle toho, jak je talent definován nyní, může výkon zaměstnanců klesnout pod „očekávané standardy“ kvůli různým interním a externím faktorům, což z nich dělá „ne tak talentované“ zaměstnance. Někdy se dokonce může stát, že organizace nesprávně vyhodnotila talent kvůli chybě v procesu, strukturám a strategiím, které zaměstnanec nemusí mít moc pod kontrolou. Proto bych předpokládal, že zaměstnanci nemohou být viděni v binárním souboru, že jsou talentovaní nebo ne talentovaní.

Talent by měl být rozpoznáván na lineární (horizontální) nekonečné škále postupu, nikoli na vertikálním binárním souboru talentovaných nebo talentovaných jednotlivců. Primární předpoklady vidění talentu v nekonečném lineárním měřítku, jak žijeme v dynamickém světě, a že vždy existuje prostor pro zlepšení vzhledem k neustále se měnícímu vnějšímu prostředí, kterému se lidé musí neustále přizpůsobovat a vyvíjet. Organizace by tedy neměly hodnotit své zaměstnance podle talentu, který mají, ale podle jejich schopnosti rychle se učit a přizpůsobit se změně.

b) Talent se měří ve vztahu k úkolu: Mým druhým předpokladem by bylo, že na talent nelze pohlížet jedinečně, ale je třeba ho brát v úvahu ve vztahu k úkolu (úkolům). Například talent jednotlivce nebo zaměstnance se měří z hlediska výkonu souvisejícího s konkrétním úkolem. Jako lidské bytosti nemůžeme být stejně ‚talentovaní 've všech úkolech, které nám mohou být svěřeny.

Možná jsme mnohokrát slyšeli všeobecné prohlášení pro jednotlivce nebo zaměstnance, že „ tento zaměstnanec / jedinec je velmi talentovaný“ . I když je toto prohlášení zobecněním, je opět ve vztahu k úkolu nebo více úkolům / rolím, které tento jedinec vykonává. Což může znamenat, že jednotlivec / zaměstnanec může mít vhodné KSA pro výkon role, ve které se nachází, ale to neznamená, že by tento jedinec / zaměstnanec byl talentovaný ve všech úkolech / rolích. Dále není nutné, aby talentovaný člověk podával výkon za všech podmínek, což je vysvětleno v mém dalším předpokladu.

c) Talentovaní jedinci nemusí být vždy motivováni k výkonu: Mezi talentem a výkonem je rozdíl. Talent lze jednoduše definovat jako přirozenou schopnost a dovednosti, které jednotlivec má, zatímco výkonnost lze definovat jako akt provádění úkolu nebo využití znalostí, dovedností a schopností. Což znamená, že jednotlivec / zaměstnanec může být talentovaný, ale není nutné, aby svůj talent předvedl nebo využil co nejlépe.

Existují různé faktory, které mohou jednotlivce motivovat nebo demotivovat k provedení / dokončení úkolu. Způsob, jakým jednotlivec / zaměstnanec může úkol plnit, by do značné míry závisel na motivaci, kterou má k úkolu. Mohlo by to tedy znamenat, že ani talentovaný jedinec / zaměstnanec nemusí být motivován k plnění určitého úkolu, ale méně talentovaný jedinec / zaměstnanec může mít větší motivaci ke splnění stejného úkolu. To může dokonce vést k tomu, že méně talentovaný jedinec / zaměstnanec získá lepší výsledky ve srovnání s talentovanějším jednotlivcem / zaměstnancem (v závislosti na povaze úkolu).

Tyto jevy byly zaznamenány v různých teoriích týkajících se motivace a skupinového chování v psychologii a organizačním chování. Teorie motivace poskytnuté různými sociálními vědci nám pomohly tento fenomén pochopit.

d) Situované učení a sebevzdělávání jsou nevyhnutelné: Jakmile organizace organizace zaměstná jednotlivce, snaží se poskytnout prostředí pro jednotlivce, kde se učí praxí, pozorováním a reflexemi, které jsou běžně známé také jako „učení se praxí“ nebo dokonce jako „situované učení“. I když organizace vědomě neplánuje iniciativy školení na pracovišti, jako je rotace zaměstnání a mentorování zaměstnání, je možné, aby jednotlivec získal znalosti prostřednictvím samoučení, průzkumu, pozorování a reflexe.

Toto „učení se samostatně“ je pro lidské bytosti zásadní, protože každý z nás se učí ze svých zkušeností a pozorování. Samotná skutečnost, že jako jednotlivci jsme součástí různých institucí (ať už je to organizace nebo společnost jako instituce), nakonec vyústí v nějakou nebo jinou formu učení.

Když organizace dá vstup jednotlivci, pak se učení musí uskutečnit, i když organizace neplánovala to samé. Můžeme tedy předpokládat, že učení bude probíhat, i když organizace neposkytuje plánované tréninkové intervence.

Na základě výše uvedených předpokladů byla moje odpověď na otázku „Měla by být investice do školení rozložena na všechny zaměstnance nebo by měla být zaměřena pouze na talentované zaměstnance?“ je následující.

Čtyři skupiny výcvikových intervencí

Jeden z nejkritičtějších faktorů, které určují, zda má být investice do školení rozložena na všechny zaměstnance nebo zaměřena na některé, by závisela na cíli, povaze a typu školicích intervencí. Široce můžeme kategorizovat tréninkové intervence do čtyř skupin, které jsou následující:

1. Orientace a výcvik na palubě

Většina organizací, které chtějí sdělit své vize, poslání, cíle, formální strukturu nebo dokonce školení zaměřené na identitu chování všech svých zaměstnanců. Orientační školení pro všechny zaměstnance pomáhá organizaci stanovit standardní pravidla a očekávání v celé organizaci. Onboarding se může trochu lišit od orientace, protože v procesu nastupování zaměstnanec absolvuje specifické školení oddělení, které by pomohlo maximalizovat individuální příspěvek v jejich oddělení a případně pro organizaci.

Organizace by měla poskytovat orientaci a školení na palubě všem svým zaměstnancům a tuto investici nelze provést pouze pro několik zaměstnanců, o kterých si organizace myslí, že mají talent. Povaha a čas tohoto školení se mohou lišit od úrovně a oddělení, které je jednotlivec zaměstnán. Pokud toto školení není poskytováno všem jednotlivcům na stejné úrovni / funkci / oddělení ve srovnání s vnímanými talentovanými, mohlo by to dokonce vést k celkovému nezdravému prostředí v organizaci, kde by se všichni jednotlivci nemuseli cítit vítáni.

2. Školení rozvoje technických dovedností

Tento typ školení by byl vyžadován v závislosti na úrovni technických dovedností potřebných k výkonu práce. Organizace obecně definují úlohy v kategorii primárních funkcí a podpůrných / pomocných funkcí. Zaměstnanci pracující v primárních funkcích musí pokračovat v rozvíjení těchto dovedností a zároveň by měli být jednotlivci v pomocných rolích informováni o těchto primárních funkcích, aby optimalizovali svou produktivitu, což jim může lépe pomáhat na vysokých školách. Zde mohou organizace vybírat intenzitu a jednotlivce, na které musí zaměřit své tréninkové intervence.

3. Školení rozvoje měkkých dovedností

Pro všechny organizace je zásadní zaměřit se na měkké dovednosti svých zaměstnanců, protože jim to pomáhá udržovat harmonii na pracovišti s kolegy a napříč odděleními, ale také s dalšími příslušnými zúčastněnými stranami, jako jsou zákazníci a dodavatelé. Mnoho organizací klade velký důraz na školení rozvoje měkkých dovedností pro zaměstnance, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníky. Organizace zapomínají, že každý zaměstnanec, i když nepracuje v organizaci, a dokonce i ti, kteří nepracují na recepci, zastupují svou organizaci před větší společností a lidmi mimo organizaci, mohou prostřednictvím vnímaného chování organizace vnímat organizace. zaměstnanec.

Ponaučení lze vyvodit z nedávných událostí, ke kterým došlo v leteckém průmyslu s leteckými společnostmi, které zacházejí špatně a někdy dokonce fyzicky napadli zákazníky. Školení rozvoje měkkých dovedností je tedy vyžadováno pro všechny zaměstnance, nejen pro talentované zaměstnance nebo osoby v přímém kontaktu se zákazníky.

4. Povinné školení

Povinné školení je poskytováno podle zákona a je většinou povinné pro všechny zaměstnance v závislosti na odvětví, úkolu nebo pracovních podmínkách, ve kterých jsou jednotlivci zaměstnáni. Tyto jsou z velké části poskytovány k zajištění bezpečnosti a dobrých životních podmínek zaměstnanců, a proto jsou ze zákona povinné pro všechny. Jedním z příkladů povinného školení mohou být zaměstnanci, kteří pracují s nebezpečným zbožím nebo v nebezpečných podmínkách.

Dalším příkladem může být poskytování školení v oblasti prevence, ochrany a nápravy sexuálního obtěžování žen na pracovišti podle zákona o sexuálním obtěžování žen na pracovišti z roku 2013 jako mandát pro organizace působící v Indii. V takových případech organizace znovu nemohou předpokládat, že talentovaný pracovník není schopen sexuálního obtěžování, ai když organizace předpokládá, že jejich zaměstnanci nebudou sexuální obtěžování, je stále nezbytné, aby všichni absolvovali školení, protože získáme znalosti o co spočívá v sexuálním obtěžování, abychom mohli hrát roli v prevenci takových případů.

Poskytovatel a zprostředkovatel rovných příležitostí: V dnešní době se mnoho organizací pyšně vyjadřuje, že jsou poskytovateli rovných příležitostí a oslavují rozmanitost a začlenění zaměstnanců, ale jsou tyto organizace skutečně poskytovatelem rovných příležitostí? Vidíme například, že i v různých organizacích mohou být ženy zastoupeny na provozní úrovni, ale stále musí bojovat se skleněným stropem, což z nich dělá skutečnou reprezentaci na všech úrovních, zejména na vyšších úrovních organizace.

Stále více organizací by mělo absolvovat školení s lidmi z různých prostředí a schopností, aby mohly být skutečně organizacemi, které jsou nejen poskytovateli rovných příležitostí, ale také usnadňují inkluzivní prostředí a infrastrukturu, jakmile se jednotlivci stanou součástí organizace. Aby to usnadnily, organizace by musely rozšířit definici „dobrého talentu“ a znovu definovat role a jednotlivce, kteří těmto rolím vyhovují.

Shoda cíle a zapojení zaměstnanců do hodnocení potřeb školení

Cíle organizace a zaměstnance by z dlouhodobého hlediska měly být shodné. Organizace musí také vidět, že její zaměstnanci jsou spokojeni s jejich křivkou učení a pokrokem v organizaci. Pokud se tak nestane, zaměstnanec opustí organizaci pro jinou organizaci, která mu umožní také plnit své cíle a usilovat o poslání organizace.

Jednou ze strategií, které mohou organizace přijmout, je to, že může zahrnout zaměstnance do činností hodnocení vzdělávacích potřeb. Toto hodnocení je dále třeba provést u všech zaměstnanců, nejen u několika zaměstnanců, kteří vynikají ve své přidělené roli.

Závěr: Investice do školení by měly být rozloženy

Závěrem lze říci, že investice do školení by měla být rozdělena mezi všechny zaměstnance a neměla by se sdružovat pouze pro talentované zaměstnance. Investice do dalšího vzdělávání by neměly být považovány pouze za investici z hlediska nákladů, ale také za investici z hlediska času, energie a záměru dosáhnout shody cílů a neustálého rozvoje pro organizace i zaměstnance. I když organizace stanoví standard pro výkon, na zaměstnance je třeba pohlížet jako na lidi a ne na stroje, které jsou oceňovány jako jeden z výrobních prostředků.

Učení by mělo být považováno za právo pro každého zaměstnance v organizaci a je také nezbytné, aby se organizace zaměřily na jedinečný talent, který každý zaměstnanec přináší. Alokace investice by tedy neměla být založena na rozdělení křivky talentu, která rozděluje zaměstnance v organizaci, ale jako pokus přinést každému zaměstnanci pocit „spravedlnosti“, aby každý mohl plně přispět.