Obsah:
- Modely rozhodování v tomto článku
- Racionální model rozhodování
- Intuitivní model rozhodování
- Kreativní model rozhodování
- Model rozhodování se základním uznáním
- Společné pasti rozhodování: zkreslení důvěry
- Společné pasti rozhodování: zaujatost zpětného pohledu
- Společné pasti rozhodování: ukotvení zkreslení
- Společné pasti rozhodování: eskalace závazku
- Závěr
Čím lépe pochopíte rozhodovací modely, tím úspěšnější budete. Přečtěte si další užitečné tipy a triky.
Canva.com
Rozhodování znamená proces výběru nejlepších možností z různých možností. Každý člověk musí denně dělat mnoho rozhodnutí a rozhodnutí se pohybují od jednoduchých, jako je například to, co jíst nebo kam si jít za zábavou, až po složitější a důležitější rozhodnutí, například jakou univerzitu navštěvovat nebo kterou hlavní obor studie. Tato rozhodnutí bývají osobní a ovlivňují pouze jednoho jednotlivce najednou. Pro vrcholového manažera velké společnosti je rozhodování dalším příběhem, protože jeho rozhodnutí může ovlivnit životy dalších zaměstnanců a může dokonce změnit směr společnosti. Každý manažer používá jiný model rozhodování, aby vyhodnotil své volby a dospěl ke konečnému rozhodnutí. Bez ohledu na modely, které si manažeři zvolí,existují vrozené pasti rozhodování, že pokud je nerozpoznají a nenaučí se s nimi zacházet, budou trpět výběrem nesprávného postupu, který může vést k problematickým důsledkům.
Modely rozhodování v tomto článku
- Racionální model rozhodování
- Intuitivní model rozhodování
- Kreativní model rozhodování
- Model rozhodování se základním uznáním
Racionální model rozhodování
Klasický model rozhodování je racionální model rozhodování, který se skládá z osmi kroků, které osoby s rozhodovací pravomocí musí podniknout, aby dosáhly optimálního rozhodnutí vzhledem k jejich cílům a omezením. Aby přišli s vhodným rozhodnutím, měli by vytvořit seznam kritérií použitých k vyhodnocení jejich výběru. Přijetím tohoto modelu mají osoby s rozhodovací pravomocí možnost uvažovat o tom, na čem záleží v jejich situaci nejvíce, a vybrat možnosti, které nejlépe odrážejí jejich standardy. Problémem tohoto modelu je však skutečnost, že lidé ne vždy vědí, co chtějí, nebo mají dostatek informací o dostupných alternativách, a obvykle lidé nakonec udělají „dost dobré“ nebo rozhodnutí o bezpečné sázce.
Racionální model rozhodování
Intuitivní model rozhodování
Druhým rozhodovacím modelem, který často využívají odborníci a zkušení manažeři, je intuitivní rozhodovací model. Zpočátku se tento model zdá být založen pouze na pocitech střeva, ale bližší zkoumání odhalí, že se ve skutečnosti jedná o velmi sofistikovaný proces, při kterém manažer uplatňuje svou intuici mnoha způsoby. Nejprve intuitivně detekují potenciální problém a pomocí své intuice zkoumají jeho vzorce. V tomto případě intuice znamená jejich usilovné roky zkušeností, odborných znalostí, vzdělání, zasvěcených informací a dalších cenných zdrojů neznámých průměrnému zaměstnanci. Intuice jim také pomáhá integrovat jednotlivé izolované údaje, fakta a čísla do úplného obrazu celého problému. Pokud existuje více než jedno možné řešení problému,manažer použije svou intuici jako kontrolní bod, aby eliminoval anti-intuitivní rozhodnutí a šel se svými vnitřními pocity. Jedním z charakteristických rysů tohoto rozhodovacího modelu je, že jednání je součástí procesu definování a analýzy problémů. Manažeři obvykle „vědí“, co mají dělat nejdříve, než mohou vysvětlit zdůvodnění svých akcí, a výsledky svých akcí využívají k dalšímu porozumění problémům.
Role intuice v intuitivním modelu rozhodování
Kreativní model rozhodování
Dalším rozhodovacím modelem je kreativní rozhodovací model. Tento model se použije, když rozhodovatel musí pro situaci přijít s originálním a jedinečným rozhodnutím. V rozhodovacím procesu, po shromáždění informací a poznatků o problému a vygenerování některých počátečních nápadů, prochází rozhodovací proces inkubační dobou, ve které aktivně nepřemýšlí o řešeních, ale nechá proces převzít svou nevědomou myslí. Po poměrně dlouhé době mu odpověď přirozeně přijde v okamžiku „heuréky“ a jeho dalším krokem je jen otestovat a dokončit ji. Nevýhodou tohoto modelu je jeho úspěch, který závisí hlavně na osobních vlastnostech rozhodovatele, jako je jeho kreativita a kontextová situace.
Kreativní model rozhodování
Model rozhodování se základním uznáním
Tento model rozhodování vyvinul Gary A. Klein ve své knize „Model rozhodování založený na rozpoznávání“. Tento model zahrnuje kontextové hodnocení a hodnocení kovů, aby se dosáhlo nejlepší reakce na problém. Charakteristickým prvkem tohoto modelu je, že osoby s rozhodovací pravomocí zvažují pouze jednu možnost namísto zvážení několika možností najednou. Po rozpoznání problému identifikuje manažer jeho charakteristiky včetně cílů, narážek na problém, očekávání a typických opatření, která je třeba podniknout, situace. Poté manažer plán promyslí, provede mentální simulaci scénáře, aby zjistil, zda funguje, a v případě potřeby provedl vhodné úpravy. Pokud si myslí, že plán je dostatečný, učiní z něj konečné rozhodnutí. Alternativa se posuzuje pouze v případě, že původní plán podle názoru manažera nefunguje.Ačkoli tento model rozhodování lze použít, když jsou manažeři pod časovým tlakem, jeho úspěšnost koreluje se zkušenostmi a odborností manažerů.
Model rozhodování na základě uznání
Společné pasti rozhodování: zkreslení důvěry
Je zřejmé, že každý model rozhodování má své vlastní klady a zápory. Kromě toho existují také pasti na rozhodování, které by si měli činitelé s rozhodovací pravomocí být vědomi, aby se mohli vyhnout tomu, aby tyto pasti zahalily jejich úsudek. Především je zkreslení důvěry velmi častým problémem, zejména mezi zkušenými manažery. Je zřejmé, že je velmi důležité, aby měl manažer jistotu, zejména v kritickém období, kdy společnost vyžaduje zásadní rozhodnutí. Pokud je však manažer příliš sebejistý a je zaslepen svým minulým úspěchem, může se stát neopatrným, zjednodušit situaci nebo zmeškat některé klíčové informace a nakonec učinit riskantní rozhodnutí nebo dokonce nákladné rozhodnutí pro společnost. Proto předtím, než učiníte rozhodnutí na základě minulých zkušeností a osobního názoru,osoby s rozhodovací pravomocí by měly strávit nějaký čas tím, aby se oddělily od situace a na své rozhodnutí pohlížely objektivně.
Společné pasti rozhodování: zaujatost zpětného pohledu
Zpětná zaujatost také pravděpodobně zakryje úsudek rozhodujících osob. Poté, co dojde k problému, je důležitou součástí nalezení správného řešení detekce osoby nebo události, která k problému vedla. Pokud však drží zaujatost zpětného pohledu, může manažer obviňovat problém z nesprávné osoby / oddělení, protože se pouze selektivně ohlíží za určitými událostmi v minulosti, místo aby získal celkový obraz toho, co se skutečně stalo. To může způsobit vnitřní konflikty a nekonečná obvinění, která jsou pro organizaci v době krize škodlivá. Navíc identifikováním nesprávné příčiny manažer zvyšuje šance na chybné rozhodnutí.
Pasti na rozhodování !!!
office.com
Společné pasti rozhodování: ukotvení zkreslení
Dále může zkreslení ukotvení bránit rozhodovacímu orgánu. Vědci prokázali, že lidé mají tendenci jen vidět to, co chtějí vidět, a rozhodují se pouze na základě těchto informací. Toto zkreslení je velmi nebezpečné, protože by mohlo způsobit, že se situace bude jevit jasnější, než ve skutečnosti je, a zakrývá další perspektivy problémů před osobami s rozhodovací pravomocí. Kromě toho, pokud se rozhodovatel zaměřuje pouze na některé konkrétní informace, mohl by přehlédnout jiné možnosti nebo alternativy, jak rozhodnout o efektivnějším řešení. Předpojatost rámování je další související pastí, když je subjekt s rozhodovací pravomocí oklamán způsobem, jakým je mu problém předložen. Obě tyto předsudky zkreslují povahu problémů a brání schopnosti osob s rozhodovací pravomocí myslet po vybalení z krabice.
Společné pasti rozhodování: eskalace závazku
V neposlední řadě je eskalace závazku často považována za osudovou past. Nikdo nechce připustit, že jeho rozhodnutí je chybou, a manažeři se obzvláště brání svým rozhodnutím. Někteří manažeři se také domnívají, že plán zatím nefunguje, jen proto, že nestrávili dostatek času a úsilí a chtějí se k němu dále zavázat. Jakmile však bude k dispozici dostatek důkazů, které dokážou, že současné rozhodnutí je špatným krokem, pokračování v jeho provádění povede pouze k dalším škodám pro organizaci. Moudrý manažer je někdo, kdo nejen umí dělat správná rozhodnutí, ale také uznává špatné a má odvahu to opustit a vydat se na novou cestu.
Závěr
Aby se člověk mohl stát úspěšným rozhodovacím orgánem, měl by se naučit aplikovat vhodný model rozhodování v každé situaci a často jej procvičovat, aby si osvojil jeho používání. A co je důležitější, je třeba se vyvarovat pastí pro rozhodování, aby nezakrývaly úsudek člověka. Pro vedoucí pracovníky, jejichž rozhodnutí mohou ovlivnit životy stovek lidí, by měli věnovat více času zkoumání dalších rozhodovacích nástrojů a technik, které jim zabrání v tom, aby se dostali do těchto pasti a mohli lépe rozhodovat.