12 Nevýhody týmové práce na pracovišti

Přednosti týmové práce byly obsáhle pokryty, ale nevýhody spolupráce ve skupině jsou diskutovány jen zřídka.

Tumisu přes Pixabay; Canva

V posledních letech se mnoho pracovišť a organizací odklonilo od individualistického přístupu a při plnění úkolů a projektů se posunulo směrem k více týmové struktuře. Mezi nejzřejmější výhody skupinové práce patří schopnost dívat se na problém z různých hledisek, vyšší pravděpodobnost zachycení chyb a možnost rozdělit pracovní zátěž mezi více jednotlivců.

I když týmy mohou být velmi efektivní, při spolupráci existují i některé nevýhody. Protože většina týmů oceňuje týmovou práci tak vysoko, tyto nevýhody nejsou často diskutovány. V tomto článku prozkoumáme některé z nejběžnějších nevýhod práce s ostatními v organizaci. Každá z položek v tomto seznamu je podrobněji popsána níže.

12 Nevýhody práce v kooperativní skupině

Delší časové osy projektu
Jezdci zdarma
Osobnostní střety
Lidé, kteří pracují lépe nezávisle
Snížená inovace / nedostatek nových nápadů
Organizační výzvy
Problémy s vinou a odpovědností
Problémy s hodnocením zaměstnanců
Poruchy komunikace
Nadměrné spoléhání se na schůzky
Frakcionismus
Problémy s vedením

1. Delší časové osy projektu

Mnoho procesů trvá mnohem déle, když je zapojen tým. Je-li projekt řešen týmem spíše než jednotlivcem, je zapotřebí mnohem více koordinace, distribuce práce, zpětné vazby a obecné organizace. To může vést k tomu, že dokončení projektu bude trvat déle, bude to stát více peněz a spotřebovat více zdrojů organizace (např. Papírnictví, elektřina, cestování, placená pracovní doba).

Rozhodnutí může být také těžší dosáhnout ve skupinové situaci, což může vést k pomalejšímu postupu směrem k cílům. I když je někdy nutné důkladně prozkoumat problém ze všech úhlů a všimnout si výhod a nevýhod každého potenciálního řešení, příliš mnoho diskuzí může snadno vést k nečinnosti.

2. Jezdci zdarma

Teoreticky by pracovní zátěž projektu měla být rozdělena rovnoměrně mezi všechny členy týmu, ale v praxi tomu tak je zřídka. Někteří lidé mají tendenci sedět a nechat ostatní dělat většinu práce v situaci spolupráce. Je to nejen neúčinné, ale také to může vyvolat odpor a nižší morálku pro celý tým.

Boje mohou tým učinit tým neúčinným a negativně ovlivnit morálku.

Charles Deluvio přes Unsplash

3. Střety osobnosti

I když je tým dokonale vyvážený, pokud jde o sady dovedností, mohou se časem vyvinout střety osobnosti. Konflikty mohou nastat kvůli rozdílným komunikačním stylům a přístupům k práci nebo proto, že členové týmu navzájem soutěží nezdravými způsoby.

Bez ohledu na to, jak to začíná, může střet osobnosti poškodit morálku, snížit účinnost, podkopat komunikaci a v některých případech vést k frakcionalizmu (viz níže). I když mnoho týmů dokáže účinně spolupracovat, vždy existuje šance, že i ta nejlépe vybavená skupina se může stát obětí vnitřních problémů.

4. Lidé, kteří pracují lépe nezávisle

Někteří jednotlivci jsou mnohem lepší v tom, že pracují sami a nehodí se dobře do týmového prostředí. Jiní se cítí pohodlněji pracovat samostatně. Tito lidé jsou šťastnější a efektivnější, když pracují samostatně, a jejich práce má tendenci být kvalitnější, když nepotřebují spolupracovat s ostatními. Uvedení takového jednotlivce do skupinové role může být špatným využitím jeho talentu a jeho přítomnost může snížit morálku a produktivitu ostatních členů týmu.

5. Snížená inovace / nedostatek nových nápadů

Někteří pracovníci se příliš soustředí na blaho svého týmu a nepřinášejí ke stolu své vlastní kreativní nápady. To může mít za následek nedostatek inovací. Tlak vrstevníků může také vést některé pracovníky k potlačení jejich vlastních nápadů ze strachu ze „houpání lodí“ nebo podkopávání konsensu.

Členové týmu se také mohou zdržet sdílení nápadů ze strachu, že budou sestřeleni jiným jednotlivcem. V některých případech mohou novější nebo méně zkušení členové týmu ve výchozím nastavení zadržet nápady, za předpokladu, že právo na inovaci si vydělali pouze ti, kteří mají senioritu.

Pokrok lze zpomalit nebo dokonce zastavit, když různí lidé pracují na vzájemně závislých složkách projektu různým tempem.

Annie Spratt přes Unsplash

6. Organizační výzvy

Nový individuální pracovník může často narazit na zem, ale organizaci nového týmu a jeho společenskému i praktickému setkání trvá déle. Je také obtížné předpovědět, jak dlouhý nebo zapojený bude určitý proces, a to může způsobit, že plánovaný pokrok poklesne stranou, pokud jsou určité součásti projektu vzájemně závislé.

Někdy jsou zpoždění způsobena tím, že někteří členové týmu mohou potřebovat další školení, aby mohli plnit svou roli. V ostatních případech může být jeden člen týmu nebo podskupina připraven postoupit do další fáze projektu, ale než tak učiní, musí počkat na jiného člena týmu nebo podskupinu, aby dokončil požadovaný úkol.

7. Problémy s vinou a odpovědností

Když se něco pokazí, může existovat tendence členů týmu obviňovat jeden druhého. I když tomu tak není vždy a závisí to do značné míry na samotných členech týmu, není neobvyklé, že se jednotlivci pokoušejí distancovat od viny a odpovědnosti.

Když jeden jednotlivec dokončí úkol nebo projekt a je nalezena chyba, je obvykle zcela jasné, že to byla ona, kdo udělal chybu. U skupiny však může být mnohem obtížnější zjistit, kde k chybě skutečně došlo, zvláště pokud mají členové týmu rozdílné názory na to, kdo za co byl odpovědný.

8. Problémy s hodnocením zaměstnanců

Protože tým funguje jako skupina a skupina má společnou odpovědnost, může být pro manažery a nadřízené obtížné posoudit relativní silné a slabé stránky jednotlivých členů týmu. Je-li například tým úspěšný, nemusí být jasné, jak a proč dosáhlo svého cíle. Kteří jednotlivci přispěli nejvíce prací? Kteří jedinci byli nejvíce zaměřeni na detaily? Kteří jednotlivci nejvíce udělali, aby byla skupina organizována a delegovala úkoly?

Pokud je projekt úspěšný, je užitečné vědět proč. Pokud tým nevede podrobné záznamy o svém procesu a specifické roli každého člena, může být obtížné dosáhnout stejného úspěšného výsledku v budoucnosti s jiným týmem.

9. Poruchy komunikace

Aby tým fungoval efektivně, musí být úroveň komunikačních dovedností plošně velmi vysoká. V praxi jsou poruchy komunikace běžné a často vedou k neefektivnosti a nedostatku důvěry mezi členy týmu.

Pro jednotlivce je snadné zapomenout předat jednu důležitou informaci jinému členovi týmu. Pro jednotlivce je stejně snadné nesprávně interpretovat slova spoluhráče, zvláště pokud skupina komunikuje elektronicky prostřednictvím e-mailu, softwaru pro správu projektů nebo aplikace pro spolupráci.

Pro tým je obtížné fungovat bez schůzek, ale časté schůzky mohou také zpomalit postup.

889520 přes Pixabay

10. Nadměrné spoléhání se na schůzky

Je obtížné řídit tým bez pravidelných schůzek, ale schůzky je třeba efektivně řídit a organizovat. Vždy musí mít účel a cíl, nebo se mohou přeměnit na společenská setkání.

Protože týmy jsou efektivní pouze tehdy, když členové týmu komunikují efektivně, jsou schůzky klíčovou součástí většiny skupinových projektů. Vzhledem ke společnému charakteru schůzek je však pro diskuse snadné vést k více otázkám a tečnám než k odpovědím a akci. Když k tomu dojde, je obvykle nutné naplánovat další schůzky, což může dále vést ke vzniku projektu a zpomalit postup vpřed.

11. Frakcionalismus

Kromě konfliktů mezi jednotlivci se týmy mohou také rozdělit na frakce, kde každá ze dvou nebo více podskupin má svůj vlastní program nebo „politický“ postoj. Tento typ situace může být obtížné vyřešit bez rozpuštění celého týmu a nového sestavení znovu.

Factionalism může vzniknout ze sporu mezi jednotlivci, jak je uvedeno v položce tři, ale může se také objevit, když někteří členové týmu v minulosti spolupracovali a nechtěně přijali přístup nebo strategii spolupráce z předchozího projektu. V ostatních případech mohou frakce vzniknout jednoduše kvůli sdíleným a rozdílným názorům.

12. Problémy s vedením

Vedoucí týmů hrají neúměrně velkou roli v úspěchu nebo neúspěchu týmu. Vládnoucí nebo neuspořádaní vůdci mohou způsobit, že zkušenost bude stresující nebo nefunkční pro ty, které řídí. Neúčinné vedení může potenciálně učinit celý tým neúčinným v organizaci.

Vedoucí týmů mohou také někdy získat výhradní uznání za práci, kterou neudělali, a představovat nepřesný dojem vrcholovému vedení, což může zhoršit další členy týmu, jejichž příspěvky nebyly uznány.