Co je teorie situačního vedení?

Situační teorie „se zaměřuje na charakteristiky následovníků jako důležitých prvků situace a následně na stanovení efektivního chování vůdce“ (Daft, Richard, 2008, str. 71). Tato teorie byla široce aplikována při tréninku a zlepšování vedení v podnicích po celé zemi. Zdůrazňuje, že různé situace vyžadují různé druhy vedení. Klíčem k úspěchu v tomto ohledu je adaptace, která vyžaduje, aby se jednotlivec přizpůsobil podmínkám odlišných okolností. „Situační vedení zdůrazňuje, že vedení se skládá jak ze směrnice, tak z podpůrného rozměru a každé z nich musí být v dané situaci náležitě uplatněno“ (Northouse, Peter, 2007, str. 55).

Je důležité si uvědomit, že „většina sociálních vědců, kteří se zajímají o vedení, nyní opustili debatu mezi člověkem nebo situací ve prospěch hledání souboru konceptů, které jsou schopny vypořádat se jak s rozdíly v situacích, tak s rozdíly ve vedení“ (Vroom & Jago, 2007, s. 20).

Situační vedení - Hersey-Blanchardův model

Jaké jsou různé styly vedení?

Paul Hersey a Ken Blanchard vytvořili situační teorii jako rozšíření mřížky vedení. V líderské síti jsou vedoucí hodnoceni na stupnici na základě dvou rozhodujících faktorů, včetně: „péče o lidi a péče o výrobu“. Mřížka je tvořena skóre získaným z těchto dvou taktů.

V tabulce jsou zahrnuty různé styly vedení, které zahrnují:

• Vedení týmu: když členové spolupracují na plnění úkolů (nejefektivnější styl podle mřížky vedení)
• Vedení venkovského klubu: Hlavní zájem je spíše o pracovníky než o výstupy.
• Správa dodržování autorit: nastává, když je dominantní orientace na efektivitu provozu (Daft, Richard, 2008, str. 49)
• Middle-of-the-Road Management: střední míra důrazu jak pro lidi, tak pro výrobu
• Ochuzený management: Vedoucí představitelé vyvíjejí malé úsilí na mezilidské vztahy nebo na pracovní úspěchy. “(Daft, Richard, 2008, str. 49).

Jak se vedoucí přizpůsobují každé situaci?

Při přizpůsobování se každé situaci musí vedoucí analyzovat, zda jsou zaměstnanci schopní a přiměřeně oddaní provádění konkrétního úkolu. „Na základě předpokladu, že se dovednosti a motivace zaměstnanců v průběhu času mění, situační vedení naznačuje, že vedoucí by měli změnit míru, do jaké jsou direktivní nebo podpůrní, aby vyhověli měnícím se potřebám podřízených.“ (Northouse, Peter, 2007, str. 56).

Teorie Herseyho a Blancharda navrhuje, aby se zaměstnanci lišili v úrovni připravenosti. „Lidé s nízkou připraveností na úkoly, kvůli malým schopnostem nebo tréninku nebo nejistotě, potřebují jiný styl vedení než ti, kteří jsou vysoce připraveni a mají dobré schopnosti, dovednosti, sebevědomí a ochotu pracovat“ (Daft, Richard, 2008, 71). Model SLII, vyvinutý Blanchardem a Blancardem, je ukázkou situačního přístupu k vedení. „Tento model je rozšířením a zdokonalením původního modelu situačního vedení, který vyvinuli Hersey a Blanchard“ (Northouse, Peter, 2007, str. 56).

Co je směrnice a podpůrné chování?

Styl vedení je vzor chování člověka, který chce přesvědčit ostatní.

• Podporující chování: Starost o lidi nebo zaměření na vztah. „Podporující chování pomáhá členům skupiny cítit se pohodlně o sobě, o svých spolupracovnících a o situaci“ (Northouse, Peter, 2007, str. 57). Obousměrná komunikace je využívána interakcemi, které prokazují sociální a emocionální jednání s ostatními. „Příklady podpůrného chování by byly žádosti o vstup, řešení problémů, pochvaly, sdílení informací o sobě a naslouchání“ (Northouse, Peter, 2007, str. 57).
• Direktivní chování: Starost o úkol nebo zaměření na produkci. „Chování podle směrnice pomáhá členům skupiny dosáhnout cíle tím, že dává pokyny, stanoví cíle a metody hodnocení, stanoví časové harmonogramy, definuje role a ukazuje, jak mají být cíle dosaženy“ (Northouse, Peter, 2007, str. 57). Jednosměrná komunikace se využívá při interakci, která objasňuje, co, jak a kdo pro každou práci.

Jaké jsou čtyři kategorie směrnice a podpůrného chování?

„Styly vedení lze dále rozdělit do čtyř odlišných kategorií direktivního a podpůrného chování“ (Northouse, Peter, 2007, str. 57). Mezi tyto kategorie patří:

• Režie: Vysoko direktivní, nízký podpůrný styl, ve kterém je dosažení cíle zaměřeno na tento přístup s minimálním podpůrným chováním. Vedoucí v této roli poskytne konkrétní pokyny a poté bude bděle dohlížet na výkon zaměstnance.
• Koučování: Vysoký direktivní - vysoce podpůrný styl. „V tomto přístupu vedoucí zaměřuje komunikaci na dosažení cíle a udržení socioemotivních potřeb podřízených“ (Northouse, Peter, 2007, str. 57).
• Podpůrný: Směrnice s vysokou podpůrnou a nízkou direktivou. „V tomto přístupu se vedoucí nesoustředí výhradně na cíle, ale využívá podpůrné chování, které rozšiřuje dovednosti zaměstnance kolem úkolu, který má být splněn“ (Northouse, Peter, 2007, str. 57).
• Delegování: Styl s nízkou podporou a nízkou směrnicí. „V tomto přístupu vedoucí nabízí méně zadávání úkolů a sociální podporu, usnadňuje důvěru a motivaci zaměstnanců ve vztahu k úkolu“ (Northouse, Peter, 2007, str. 58).

Co je připravenost následovníků?

Druhá část modelu situačního vedení se zabývá vývojovou úrovní podřízených nebo jinak nazývanou připravenost následovníků. „Úroveň rozvoje označuje míru, do jaké mají podřízení kompetence a odhodlání nezbytné k provedení daného úkolu nebo činnosti (Northouse, Peter, 2007, str. 58).

Na vysoké vývojové úrovni mají zaměstnanci radost z práce a jsou při práci jistí. Na druhou stranu, pokud jsou zaměstnanci na nízké vývojové úrovni, nemají dovednosti k dokončení úkolu, ale mají touhu se učit. Úroveň rozvoje modelu situačního vedení se používá k označení zaměstnanců do čtyř kategorií, střední až vysoké kompetence s nedostatkem odhodlání a nakonec vysoká kompetence a vysoká angažovanost. Úroveň rozvoje každého zaměstnance určí, jaký styl vedení bude vedoucí implementovat.

Například styl řízení funguje nejlépe u zaměstnanců, kteří prokazují velmi nízkou úroveň rozvoje, styly podpory a koučování jsou účinné u zaměstnanců se středně velkým až vysokým vývojem a styl delegování je účinný u zaměstnanců s velmi vysokým rozvojem. „Styl vůdce lze přizpůsobit jednotlivým podřízeným podobně jako teorie výměny vůdce a člena“ (Daft, Richard, 2008, str. 74).

Teorie výměny vůdců a členů (LMX)

Teorie vůdce - výměny členů (LMX)

Teorie výměny vůdců a členů (LMX)

Co je teorie výměny vůdce a člena?

Teorie výměny vůdců a členů (LMX) je „individualizovaný model vedení, který zkoumá, jak se vztahy vůdců a členů vyvíjejí v průběhu času a jak kvalita výměnných vztahů ovlivňuje výsledky“ (Daft, Richard, 2008, str. 54). Studie této teorie zkoumaly následující: „četnost komunikace, shoda hodnot, charakteristiky následovníků, spokojenost s prací, výkon, pracovní klima a angažovanost“ (Daft, Richardson, 2008, str. 54).

Vedoucí pracovníci jsou obvykle schopni identifikovat se s těmi, kteří mají „podobné zázemí, zájmy a hodnoty, kteří prokazují vysokou úroveň kompetencí a zájmu o práci“ (Daft, Richard, 2008, str. 54). Ukázalo se, že vztah výměny mezi vedoucími a členy je vyšší u členů skupiny. Tato teorie „navrhuje, aby tento kvalitnější vztah vedl k vyššímu výkonu a větší pracovní spokojenosti členů skupiny a výzkum tuto myšlenku obecně podporuje“ (Daft, Richard, 2008, str. 54).

Výsledky vysoce kvalitního vztahu budou mít pro organizaci pozitivní výsledky, včetně zvýšeného úsilí a iniciativy účastníků ve skupině. Jsou identifikovány tři fáze, kterými členové ve svém pracovním vztahu procházejí:

• Cizinci: V této fázi „definice role každého člena skupiny definuje, co člen a vůdce očekávají“ (Daft, Richard, 2008, str. 54).
• Známosti: V této fázi jsou role formovány a vylepšovány.
• Zralý vztah: V této fázi je dosaženo ustáleného vzorce chování.

Jak funguje situační přístup?

„Situační přístup je postaven na myšlence, že zaměstnanci se pohybují vpřed a vzad v kontinuu vývoje - kontinuum, které představuje relativní kompetenci a odhodlání podřízených“ (Northouse, Peter, 2007, str. 59).

Diagnostika je nezbytná při hodnocení toho, kde se zaměstnanci nacházejí v kontinuu vývoje, aby bylo možné přizpůsobit styly vedení. Prvním krokem je diagnostika podstaty situace na základě výše popsaných úrovní rozvoje zaměstnanců. „Po určení správné úrovně vývoje je druhým úkolem vedoucího přizpůsobit svůj styl předepsanému stylu vedení, který je zastoupen v modelu SLII“ (Northouse, Peter, 2007, str. 59).

Pokud jsou podřízení na první úrovni, vedoucí by měl přijmout koučovací styl. „Protože se podřízení pohybují tam a zpět po vývojovém kontinuu, vedoucí by měl změnit svůj styl vedení.“ Na rozdíl od zvláštních přístupů nebo alternativních přístupů, které argumentují pevným stylem vůdců, vyžaduje situační přístup, aby vůdci prokázali silnou míru flexibility "(Northouse, Peter, 2007, str. 60).

Situační vedení Ken Blanchard: One Minute Manager

Reference

Daft, Richard, L. (2008). The Leadership Experience (4. vydání). Thomson Higher Education: Mason, OH.

Killian, Shaun. (2007). Model situační teorie od Blancharda a Blancharda. Australské centrum rozvoje vedení. Citováno 24. ledna 2010 z http://www.leadershipdevelopment.edu.au/Content_Common/pg-effective-theory.seo

Northouse, PE (2007). Vedení: Teorie a praxe (5. vydání). Sage: Thousand Oaks, CA.

Vroom, VH, & Jago, AG (2007). Role situace ve vedení. Americký psycholog, 62 (1), 17-24.

© 2014 Melinda Longoria MSM