Využití systémů odměn a pobídek: případová studie McDonald's

1. Úvod

Řízení lidských zdrojů je nepostradatelným aspektem řízení podniku a organizace získá zvýšení produktivity a efektivity, pokud dokáže sladit svoji strategii řízení lidských zdrojů, obchodní strategii a celkovou strategii na podnikové úrovni (Schuler & Jackson, 2014). Neexistuje však univerzální klíč k úspěchu, pokud jde o předepisování správného schématu pro praxi řízení lidí; ve skutečnosti různé společnosti navrhují své vlastní zásady a dokonce i v rámci stejné společnosti může každé oddělení implementovat vlastní techniku ​​(Schuler & Jackson, 1987). Přesněji řečeno, společnosti mohou využívat různé metody ke sledování a řízení výkonu zaměstnanců na různých pozicích a z různých vzdělávacích a rasových prostředí.Mezi různými metodami motivace zaměstnanců a zvyšování obchodní kompetence jsou obchodní manažery často využívány systémy odměn a pobídek k dosažení svých podnikových cílů zvyšování zisků společnosti.

Společnost McDonald's v Austrálii čelí výzvám při zavádění svého systému odměn a pobídek kvůli omezeným finančním zdrojům a své obchodní strategii nákladově efektivního vedení s cílem snížit své provozní náklady, aby zůstala konkurenceschopná. Tato esej začíná poskytnutím přehledu o odvětví rychlého občerstvení a McDonald's v Austrálii. Následuje přehled literatury o využívání finančních a nefinančních odměn a vztah mezi odměnou, motivací a obchodním výsledkem. Poté je diskutována a vyhodnocena současná strategie odměňování a pobídek společnosti McDonald's. Tvrdí se, že systém odměn a pobídek, vnitřní i vnější, má pozitivní dopad na výkon zaměstnanců a obchodní výsledky pro podniky obecně a zejména McDonald's. Nicménědalší postupy v oblasti lidských zdrojů jsou pro společnost také výhodné.

2. Přehled McDonald's v Austrálii

Se změnou životního stylu australských lidí, zejména stravovacích návyků a nových pracovních požadavků, se odvětví rychlého občerstvení v Austrálii od konce 20. století rychle rozšířilo (Lyons, 1999). Změněny byly také přesvědčení a vnímání týkající se konzumace a zdravotních rizik rychlého občerstvení (Dunn, Mohr, Wilson, & Wittert, 2008). Průmysl rychlého občerstvení, který nabízí jídla jako hamburgery, pizzu, sendviče, saláty, džusy, dezerty a cukrovinky, se vyznačuje nízkou úrovní kapitálu a mzdové náklady tvoří většinu denních provozních nákladů. Podle zprávy IBIS World se očekává, že tržby tohoto odvětví dosáhnou meziroční míry růstu 3,9% během pěti let do 2016-17 a dosáhnou 19,3 miliard $ (Fast Food Services v Austrálii, 2017).

V Austrálii byl v roce 2015 McDonald přední značkou rychlého občerstvení, následovaný Subway Systems Australia. Austrálie měla více než 905 restaurací McDonald's, srovnatelných s USA, pokud jde o počet restaurací McDonald's na obyvatele, zaměstnávajících více než 90 000 lidí. Většina jejích pracovních sil jsou mladí lidé. Společnost přisoudila svůj úspěch snaze inovovat a přizpůsobit své produkty tak, aby vyhovovaly stále rozmanitějším požadavkům zákazníků, a to iniciativami jako Create your Taste, The Corner, celodenní a labužnické snídaně ve vybraných obchodech atd. (Corporate Responsibility and Sustainability, 2012). Jelikož konkurence v potravinářském průmyslu je na vzestupu a zákazníci si také při výběru potravin stávají selektivnějšími, přičemž věnují mnohem větší pozornost nutričním hodnotám a pohodlí (Fast Food in Australia, 2016)Společnost McDonald's je povinna nabídnout vhodné odměny a pobídky ke zvýšení výkonu ke zlepšení kvality svých zaměstnanců, což může pomoci zlepšit kvalitu služeb a efektivitu zákazníků. Protože zákazníci kladou větší důraz na svůj čas a kvalitu svých zkušeností, stala se služba novými důležitými kritérii, když se spotřebitelé rozhodují pro výběr restaurací (Talbot, 2006).

3. Recenze literatury

3.1. Definice odměn a pobídek

Bussin a Van Rooy (2014) popisují celkové odměny jako spotřebu hodnotové nabídky, kterou zaměstnavateli zaměstnanci nabízejí. Celkové odměny lze navíc rozdělit na finanční a nefinanční odměny. Podle Schlechter, Hung a Bussin (2014) finanční odměny zahrnovaly peněžní pobídky, jako je kompenzace, výhody, výkon a řízení talentů, zatímco nefinanční odměny se vztahují k nepeněžním pobídkám, jako je rozvoj a kariérní příležitosti, práce / život rovnováha a sociální aktivity na pracovišti… Dlouho se věřilo, že finanční pobídky jsou vysoce účinné při změně krátkodobého chování, ale nepeněžní pobídky mají mnohem dlouhodobější účinky.

Předpokládá se, že lidé reagují na různé druhy pobídek a podnětů: proto odměny a pobídky povzbuzují zaměstnance, aby změnili své současné chování a usilovněji pracovali na dosažení určitých cílů spojených s konkrétními odměnami (Schneider, 2014). Odměny jsou rozděleny do dvou skupin na základě jejich hmatatelné a nehmotné povahy a zdroje odměn: vnitřní nebo vnější. Vnitřní odměny jsou ty, které pocházejí zevnitř jedince, jeho vrozených preferencí nebo sympatií k určité činnosti, což mu umožňuje získat potěšení z vykonávání a dokončení činnosti. Vnější odměny na druhé straně pocházejí z vnějších zdrojů, včetně motivačních faktorů, jako jsou finanční platby nebo komplimenty (Levesque, 2014).

Aby byli zaměstnanci motivováni a motivováni, musí vedoucí nebo výkonní manažeři organizace zavést spravedlivý a objektivní systém měření výkonu. Pokud mají zaměstnanci podezření, že jejich výkony jsou hodnoceny na základě nespravedlivého úsudku kvůli osobním oblíbeným, rase, pohlaví atd., Bude odradeno. Jednotlivci také porovnají odměny, které dostali, s odměnami těch, kteří mají podobné úsilí, a se vstupy, které do společnosti přispěli. Pokud by cítili nespravedlnost, mohli by v budoucnu přestat vyvíjet další úsilí (Noe, Hollenbeck, Gerhart a Wright, 2016). Efektivní systém odměn navíc zlepší obchodní prostředí společnosti tím, že odmění a potrestá zaměstnance spravedlivě a eliminuje příležitosti pro pochybné chování (Kumar & Suresh, 2009).

Definice odměn a pobídek

Autoři	Rok	Definice odměn a pobídek
Bussin a Van Rooy	2014	- Spotřeba hodnotové nabídky, kterou zaměstnavatelé zaměstnanci nabízejí
Schlechter, Hung a Bussin	2014	- Peněžní pobídky (kompenzace, výhody, výkon a správa talentů)
		- nefinanční odměny (rozvoj a kariérní příležitosti, rovnováha mezi pracovním a soukromým životem a sociální aktivity na pracovišti…)
Schneider	2014	- Vnitřní a vnější odměny
Levesque	2014	- Skutečné odměny pocházejí zevnitř jedince, jeho vrozených preferencí
		- Vnější odměny pocházejí z vnějších zdrojů, včetně finančních plateb nebo komplimentů

3.2. Vztah mezi odměnami a obchodními výsledky

Lidský kapitál je pro výsledek podnikání zásadní a manažeři již dlouho věděli, že řízení lidských zdrojů může zvýšit efektivitu společnosti a vytvářet hodnotu (Schuler & Jackson, 2014). Proto jsou v celkovém strategickém obchodním schématu klíčová rozhodnutí, jako je kolik zaplatit, jak měřit výkon a jaké režimy odměn a trestů by měly být použity. Ačkoli peníze byly vždy považovány za jeden z nejúčinnějších motivátorů a způsob, jak přinést očekávaný výsledek téměř okamžitě, nefinanční odměny mohou být také mocným nástrojem ke zlepšení morálky a výkonnosti zaměstnanců. Například Laakso (2012) uvádí, že pokud manažeři vědí, jak vhodně uznat zaměstnance před ostatními zaměstnanci,nejen motivují a zvyšují ego a výkon tohoto zaměstnance, ale také vyjadřují podporu tomuto typu chování a inspirují ostatní zaměstnance, aby ho následovali. Pokud to však bude provedeno nevhodně, manažeři vyvolají žárlivost a způsobí, že se ostatní zaměstnanci budou cítit méněcenní nebo v rozpacích, čímž vyvrátí záměr odměny (Laakso, 2012).

Brown a West (2005) zkoumali organizace poskytující služby zákazníkům a našli silnou souvislost mezi postupy odměňování, jako je variabilní odměna a uznání, a úrovní zapojení zaměstnanců a výkonu služeb zákazníkům. Zaměstnanci, kteří věří, že jejich úsilí je uznáváno a pochváleno vedoucími pracovníky společnosti, získávají vyšší pracovní spokojenost. Spokojení zaměstnanci mají větší tendenci se držet a více přispívat do organizace.

Studie Edirisooriya (2014) zkoumající, jak odměny zaměstnanců ovlivňují výkon zaměstnanců v ElectriCo, státním podniku na Srí Lance, potvrdila pozitivní vztah mezi vnějšími odměnami a vnitřními odměnami a výkonem zaměstnanců společnosti. Zaměstnanci zejména velmi významně reagovali na takové nepeněžní pobídky, jako je uznání, kariérní postup a možnosti učení, stejně jako peněžní pobídky včetně odměn, bonusů a výhod (Edirisooriya, 2014). Chijioke a Chinedu (2015) také našli souvislost mezi odměnami a výkonem zaměstnanců. Jejich empirický výzkum také zdůraznil, že vnitřní a vnější odměny mají různý dopad na výkon zaměstnanců. Konkrétně existence skutečných odměn, jako je uznání, příležitosti k růstu, náročné úkoly atd.zlepšit výkon zaměstnanců a může jej v průběhu času udržovat. Na druhé straně mohou vnější odměny, jako jsou platy, kancelářské prostory, peněžní bonus atd., Pomoci společnosti přilákat zaměstnance, ale nemohou si je dlouhodobě udržet, což vede k vysoké míře obratu (Chijioke & Chinedu, 2015).

4. Současná praxe a hodnocení McDonald's

Podle stanovené politiky společnosti McDonald's je program odměňování a odměňování společnosti založen na výkonu zaměstnanců, nebo jinými slovy, čím lepší je jejich výkon, tím větší jsou jejich platové příležitosti (Pay & Benefit, nd). Ve společnosti je zaměstnancům nabídnuta základní mzda, což je pevná částka peněžitého vyrovnání výměnou za jejich práci. Základní mzda společnosti McDonald's je srovnatelná se sazbami jiných společností u zaměstnanců vykonávajících podobné typy zaměstnání a je přiměřená zkušenostem, dovednostem a výkonům konkrétního zaměstnance v průběhu času. Společnost také nabízí krátkodobé finanční pobídky, které zaměstnancům na základě jejich výkonu a ziskovosti podnikání opravňují k každoročnímu vyplácení určité částky v hotovosti. Pokud jde o dlouhodobé pobídky, McDonald 's dává zásoby zaměstnancům, kteří splňují kritéria společnosti, aby se stali osobně odpovědnějšími za produktivitu a finanční výkonnost McDonald's a více se angažovali v obchodních aktivitách společnosti. Společnost také implementuje program pro automobily, který zaměstnancům umožňuje používat firemní auto zdarma nebo za zvýhodněnou cenu. Zaměstnancům jsou také nabízeny další výhody, jako je pojištění. Pokud jde o nepeněžní pobídky, McDonald's provozuje několik programů uznávání, aby prokázal vděčnost a pochválil vynikající umělce. Patří mezi ně cena prezidentů a cena kruhu excelence (Total Compensation, nd).Společnost také implementuje program pro automobily, který zaměstnancům umožňuje používat firemní auto zdarma nebo se slevou. Zaměstnancům jsou také nabízeny další výhody, jako je pojištění. Pokud jde o nepeněžní pobídky, McDonald's provozuje několik programů uznávání, aby prokázal vděčnost a pochválil vynikající umělce. Patří mezi ně Cena prezidentů a Cena kruhu excelence (Total Compensation, nd).Společnost také implementuje program pro automobily, který zaměstnancům umožňuje používat firemní auto zdarma nebo se slevou. Zaměstnancům jsou také nabízeny další výhody, jako je pojištění. Pokud jde o nepeněžní pobídky, McDonald's provozuje několik programů uznávání, aby prokázal vděčnost a pochválil vynikající umělce. Patří mezi ně Cena prezidentů a Cena kruhu excelence (Total Compensation, nd).

Ačkoli je McDonald's často spojován s obrazem typického prostředí s nízkou kvalifikací / nízkými platy, pokusil se zlepšit své pracovní prostředí a změnit tento dojem. Například během náborových reklamních kampaní společnosti, například „Není to špatné pro McJob“, společnost navrhla atraktivní systém odměn pro své zaměstnance, zdůrazňující využití finančních i nefinančních pobídek včetně pružné pracovní doby pro rodiče, vyšší plat, zdravotní výhody, podpora a příležitosti pro osobní rozvoj (Sweney, 2006). Společnost také najala profesora Adriana Furnhama, aby provedl průzkum mezi zaměstnanci McDonald's ve všech korporacích o jejich vnímání odměňování a pracovních postupů společnosti. Výsledky ukázaly, že mezi hodinově placenými zaměstnanci 77 procent souhlasilo s tím, že jejich platy a výhody jsou konkurenceschopné;80 procent vnímá, že jsou za svou práci respektováni a uznáváni; a 85 procent je spokojeno se svými osobními možnostmi rozvoje a růstu. Průzkum také odhalil, že v obchodech McDonald's s nejspokojenějšími zaměstnanci byl také vyšší prodej a míra udržení zaměstnanců (Thomas, 2006).

5. Závěr

Tvrdí se, že systém odměn má nepochybně významný dopad na výkon zaměstnanců, a tedy na úspěch firmy. Zatímco vnější pobídky mohou okamžitě podpořit úspěch zaměstnanců, vnitřní pobídky jsou také velmi zásadní, protože mohou pozitivně zlepšit pracovní prostředí společnosti a pracovní etiku zaměstnanců (Foss & Laursen, 2003). V případě společnosti McDonald's společnost využila peněžní i nepeněžní pobídky k motivaci svých zaměstnanců a ke zvýšení ziskovosti. Jelikož však hlavní obchodní strategií společnosti je efektivní vedení nákladů a jednou z jejích hlavních konkurenčních výhod je nižší cena produktu ve srovnání s jinými společnostmi, může být úspěch těchto pobídek poměrně omezený. Z dlouhodobého hlediska tedyspolečnost a její zaměstnanec mohou také těžit z dalších zásad a postupů HR, které jsou vstřícné vůči zaměstnancům, jako je automatizace lidských zdrojů, inovace, školení a rozvoj na pracovišti a rozvoj organizační kultury.

Reference

Barney, J., & Wright, P. (1998). Stát se strategickým partnerem: Role lidských zdrojů při získávání konkurenční výhody. Řízení lidských zdrojů .

Chijioke, N., & Chinedu, E. (2015). Vliv odměn na výkon zaměstnanců v organizacích: Studie vybraných komerčních bank v Awka Metropolis. European Journal of Business and Management, 7 (4), 2222-2839. Citováno květen 2017, z

(2012). Společenská odpovědnost a udržitelnost. McDonald v Austrálii. Citováno z

Dunn, Mohr, Wilson a Wittert. (2008). Víry o rychlém občerstvení v Austrálii: kvalitativní analýza. Chuť k jídlu, 51 (2), 331–334.

Edirisooriya, W. (2014). Dopad odměn na výkon zaměstnanců: se zvláštním odkazem na ElectriCo. Mezinárodní konference o managementu a ekonomice.

(2016). Rychlé občerstvení v Austrálii. Euromonitor International.

(2017). Služby rychlého občerstvení v Austrálii. IBISWorld.

Foss, N., & Laursen, K. (2003). Nové postupy řízení lidských zdrojů, komplementarita a dopad na inovační výkon. Cambridge J Econ .

Knight, G. a Cavusgil, S. (2004). Inovace, organizační schopnosti a Born-Global Firms. Journal of International Business Studies , 124-141.

Kumar, S., & Suresh, N. (2009). Řízení provozu. New Delhi: New Age International (P) Ltd., Publishers.

Laakso, L. (2012). Dopad finančních a nefinančních odměn na motivaci zaměstnanců. Bakalářská práce na Turku University of Applied Sciences. .

Levesque, R. (vyd.). (2014). Vnitřní a vnější motivace. Springer New York.

Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2016). Základy řízení lidských zdrojů. New York: McGraw-Hill Education.

Olsen, MD, Ching-Yick Tse, E., & West, JJ (1998). Strategické řízení v pohostinství. New York: John Wiley and Sons.

Výplaty a výhody . (nd). Citováno květen 2017, z webu společnosti McDonalds 'Corporation:

Plaťte a odměny . (nd). Citováno květen 2017, z

Robbins, S., & Coulter, M. (2012). Management (11. vydání). Pearson Education, Inc.

Schneider, S. (2014). Správa napříč kulturami. Pearson Education Limited.

Schuler a Jackson. (2014). Řízení lidských zdrojů a efektivita organizace: včera a dnes. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance , 33-55.

Sweney, M. (2006, 20. dubna). Není to špatné pro McJob? Citováno z The Guardian:

Talbot, B. (2006). Síla osobní služby: Proč je důležité, co umožňuje, jak vytváří konkurenční výhodu. Perspektivy odvětví pohostinství Cornell , 6. – 13.

Thomas, D. (2006, 13. června). McDonald's k posílení základních dovedností zaměstnanců . Získáno z personálu dnes.

Celková kompenzace . (nd). Citováno v květnu 2017, od společnosti McDonald Corporation: