Ztracené umění vedení (nebo bylo někdy nalezeno?)

V tomto článku se podíváme na:

Jak jsem se naučil o vůdcovství prostřednictvím sportu a mém vzdělání MBA
Jak vám indikátor Meyers-Briggs typu může pomoci s vedením
Desítky stylů vedení
Vztah mezi temperamentem a vedením
Klíčové vlastnosti a vlastnosti vůdce
Jak důležité je zjistit, jaký jste vůdce

Jak jsem se začal učit o vedení

Vždy jsem se věnoval především týmovým sportům, baseballu a později softbalu. Bylo mi koncem dvacátých, možná dokonce velmi brzy třicátých let, kdy jsem se stal „sportovcem“, jakým jsem kdy byl. Hrál jsem v rekreačním míči a byl jsem rozumným outfielderem, neměl moc síly, ale velkou rychlost, silné základní běžecké dovednosti a trvale slušné procento základny. Byl to velký přechod od role učitele / koučování, ve které jsem byl, protože jsem byl na střední škole. Stále jsem měl rád učit a koučovat, ale věděl jsem, že už nebudu moci hrát mnohem déle, takže jsem si udělal čas hrát více než kouč, než jsem fyzicky nemohl hrát. Od mladého věku jsem byl také dobrým učitelem; kdybych to věděl, mohl bych to naučit.To, co mi uniklo až poté, co jsem na chvíli hrál míč, byl pohled na to, že být vůdcem bylo nedílnou součástí toho, že jsem učitel / kouč.

Jen pár let po střední škole, ve věku 20 let, jsem se stal manažerem / trenérem svého prvního neprofesionálního baseballového týmu. V té sezóně byly tři čtvrtiny celé soupisky starší než já a byl jsem jedním z nejmladších v týmu, dokonce ani hráčem. Celou sezónu jsem nikdy nešel na pole nebo na talíř. První polovina sezóny byla opravdu těžká, potřeboval jsem si získat důvěru hráčů, což se ukázalo být obtížnější, než jsem čekal. Než jsme se dostali do druhé poloviny sezóny, hráči mi začali věřit jako svému vůdci. V době, kdy sezóna skončila, téměř všichni moji hráči v týmu skončili v nějakém univerzitním týmu. Dva z nich dokonce chodili do školy divize II a jeden se následujícího roku postavil na národní turnaj World Series. To není špatné pro velmi mladého nováčkovského manažera.

Poté, co jsem měl v příštích několika letech mnoho týmů, jsem se v pozdních 20. až 30. letech rozhodl, že se budu soustředit jen na hraní, bez trenéra nebo vedení. V té době jsem netušil, jak z toho rozhodnutí budu mít užitek, ale opravdu mi udělalo dobře, když jsem na chvíli ustoupil od vedení týmu. Když jsem se vrátil ke koučování, po té době hry jsem si uvědomil, jak zásadní je klíčové vedení k úspěšné výuce a koučování. To nikdy nebylo zmíněno v žádné z knih, které jsem četl, ani v těch, pod kterými jsem mentoroval. Ve skutečnosti bylo vedení tak důležité, že se stalo významnou branou pro nábor nových hráčů pro mé týmy. Sledoval jsem opravdu úspěšné manažery a kouče a vzoroval jsem, co jsem udělal, abych napodobil jejich úspěšné metody, nerozuměl jsem skutečné mechanice, která se zobrazovala. Byl jsem hodně jako papoušek,nerozumět tomu, co se děje, ale pouze se soustředit na napodobování toho, co jsem považoval za úspěšného učitele / kouče. Koneckonců, druhé místo není nic jiného než první poražený a to bylo moje zaměření, abych byl nejlepší, jaký jsem mohl být. Vždy jsem měl snahu být nejlepší v tom, co dělám, někteří to nazývají konkurenceschopnými. Moje žena mi ráda říká, že ne všechno je soutěž, na kterou odpovím, že to není pravda, pokud mi nevěříte, stejně jako pakoně a lev. Samotný život je soutěž.Moje žena mi ráda říká, že ne všechno je soutěž, na kterou odpovím, že to není pravda, pokud mi nevěříte, stejně jako pakoně a lev. Samotný život je soutěž.Moje žena mi ráda říká, že ne všechno je soutěž, na kterou odpovím, že to není pravda, pokud mi nevěříte, stejně jako pakoně a lev. Samotný život je soutěž.

Protože jsem byl tak intuitivní se znalostmi, jako jsem vždy byl, mnoho věcí, které jsem udělal, se zdálo být dalším logickým pokrokem. Když jsem četl knihy ze Síně slávy skvělé Earla Weavera a poslouchal trenéra Hall of Fame, zesnulého Jima Brocka, viděl jsem, že koučování šlo nad rámec výuky a mentoringu. Bylo to o vštěpování hodnot, a není to podle definice vedení? Největší dojem na mě udělali trenéři, kteří nemluvili často o tom, že mají politiku „otevřených dveří“, bylo to jen pochopení, že za těmito dveřmi vždy byly otevřené dveře a bezpečné prostředí, aby řekly, co chcete. Tito jedinci byli typem, který by udělal cokoli, aby posílil příklad, který chtěli, aby jejich hráči sledovali. Většina z nich měla přístup „následuj mě“, nikoli přístup „udělej, co řeknu“. Vždy to vedlo příkladem, nikoli směrnicí.

V mé kariéře architekta byli moji mentoři, kteří měli stejné myšlení, jako ti, kteří měli největší vliv na mou kariéru. Když vůdce projevuje přístup „následuj mě“, sděluje skutečnou hlubokou víru v to, co zkoumá. Prokazatelný buy-in k tomu, co skutečně považují za hodnoty toho, co ve skutečnosti učí. Vedení je stejným způsobem. Jak lze následovat jednotlivce, pokud nemůžete implicitně věřit, že vůdce zvládne to, kam vás vede? Aby byl vůdce úspěšný, musí vést ty, kdo jsou vedeni, neochvějnou víru. Kdo jiný mohl vést USA v tak zásadním období historie než muž jménem Abraham? Jak získá Den D vítězství, když Eisenhowerovi nikdo nedůvěřuje? To vše se mi zdá docela intuitivní a zřejmé.

Shadow of Discovery

I když jsem se poučil z příkladů uvedených těmito jednotlivci, zdálo se, že úspěšné vedení je pro každého z těch úspěšných vůdců, které jsem pozoroval, stále jedinečně odlišné. Pro mě bylo jedním z nejviditelnějších atributů to, že každý z těchto úspěšných vůdců je příkladem, který očekával, nikoli řízenými akcemi. Často jsem viděl jednotlivce, kteří byli investováni do těch, které vedli, velmi podobní těm vůdcům na konci každé epizody Undercover Boss, kterou jsem sledoval. Přesto jsem nemohl objevit něco konzistentního mezi každým z těchto vůdců. Někteří vůdci, kteří byli označováni jako „úspěšní“, nevykazovali stejné kvality jako jiní, přesto byli považováni za stejně úspěšné. Bylo to, jako bych trochu viděl dojem, ale nemohl jsem ten dojem dostat do pevné podoby.

Intuitivně jsem věděl o vedení, ale nebyl jsem schopen tyto znalosti zformovat do rovnice, kterou lze replikovat. Když jsem došel k dokončení MBA, začal jsem stále více studovat vůdčí vlastnosti a styly. Najednou začaly tyto stíny nabývat definitivnější podoby, které jsem mohl pochopit, rozebrat a pochopit. Klíčem k tomuto objevu bylo vidět, že existuje tolik odlišných stylů, jako je architektura, přičemž žádný styl není „správný“. Netušil jsem, že téma vedení má tolik hloubky, že se dá kvantifikovat a racionalizovat. Tyto nástroje by se mi už dlouho nevyhnuly, protože jsem získával další nástroje, které by mi umožnily analyzovat toto téma mnohem víc, než jsem mohl dříve. Jak jsem se dál učil a studoval,Stal jsem se mnohem obratnějším v rozpoznávání vzorů a vlastností, které mi umožnily je začít formovat do plynulých myšlenek a konceptů.

Hodně z toho mě vedlo k přesvědčení, že existuje mnoho stylů pro definice toho, jak „úspěšný“ vůdce vypadá, a právě z těchto výhod vychází definice úspěchu. Věřím, že drtivá součást tohoto stylu spočívá přímo na hodnotách a etických pozicích člověka, které vycházejí z jeho systému víry. Aby to člověk začal kvantifikovat, musí člověk začít mít definici a pochopení toho, kdo jsou a jaké jsou jejich základní víry. To lze najít prostřednictvím mnoha zdrojů, jedním nástrojem, který mi připadal obzvláště užitečný, byl Meyers-Briggsův typový indikátor (MBTI). Toto je čtyřpísmenné označení, které poskytuje představu o tom, co o vás vaše osobnost říká. Test můžete absolvovat na tomto webu. Výsledkem jsou čtyři hlavní oblasti osobnosti, které volí mezi dvěma extrémy, tjextrovert (E) / introvert (I), snímání (S) / intuice (N), myšlení (T) / cítění (F) a souzení (J) / vnímání (P). Jakmile je váš MBTI stanoven, můžete studovat a zjistit o sobě, svých hodnotách atd. Za posledních zhruba 15 let jsem tento test absolvoval třikrát, pokaždé se stejnými výsledky, ESTJ.

Během své vysokoškolské práce jsem absolvoval kurz etiky. Pochopil jsem, že se nemohu přihlásit k následné etice, protože vyžadovala, abych „věděl“, co je pro většinu nejlepší, a to i do budoucna. Protože jsem si vždy myslel, že úplná znalost tohoto typu je nedosažitelná, rozhodl jsem se neklamat tím, že jsem se přihlásil k tomuto etickému principu. Našel jsem Kantovu etiku založenou na pravidlech mnohem víc pro toho, kdo a co jsem, ale nemohl jsem se přinutit k 100% předplatnému Kanta, protože to nikdy neřešilo mé důvody pro moji etiku založenou na pravidlech. Pak jsem se dozvěděl o mírném rozšíření Kantovy teorie, Božského velení. Tady to bylo, přesně já. Moje předplatné etiky založené na pravidlech má kořeny v mé víře, nic jiného. Téměř o dva roky později, když jsem se blížil ke konci svého MBA, jsem objevil vazbu mezi mojí etikou a mým MBTI.Při zkoumání příspěvku pro jednu z mých závěrečných tříd MBA jsem narazil na to, že osoby s „ST“ ve své MBTI mají silnou tendenci k převážně strukturovanému a zásadnímu etickému chování. I když jsem dlouho věděl, kdo jsem, bylo úžasné vidět, jak některé vlastnosti, které jsem ve skutečnosti poznal, byly identifikovatelné pomocí jiných úvah.

Vzetí formuláře

Jakmile člověk ví, kde hledat, shromážděné informace mohou být obrovské. Zkuste do Googlu zadat „styly vedení“, když jsem to udělal, vrátilo se to 14,1 milionu výsledků. Není možné vyjmenovat všechny „styly“, ale zde uvedu několik z různých webů:

Autokratický vůdce - zaměřený na šéfa, činí všechna rozhodnutí.

Demokratický vůdce - zapojuje podřízené do rozhodování.

Strategický vůdce - Jeden vůdce v zásadě jako hlava.

Transformační vůdce - zahájení změny v organizaci.

Vedoucí týmu - pracuje se srdcem a myslí lidí v organizaci.

Cross-Cultural Leader - Vede multikulturní organizace.

Facilitativní vůdce - velmi závisí na měřeních a výsledcích.

Laissez-faire Leader - Poskytuje vedení zaměstnancům.

Transactional Leader - udržuje nebo pokračuje status quo.

Coaching Leader - Učí a dohlíží na následovníky.

Charismatický vůdce - zahrnuje transformaci hodnot a přesvědčení následovníků.

Vizionářský vůdce - Výsledky jsou získávány s lidmi a prostřednictvím lidí.

Autentický vůdce - věrný sám sobě ve všech aspektech.

Služebný vůdce - Služebník první, zakořeněný v přístupu ke službě ostatním.

Etický vůdce - obejme cestu integrity, závazek ke společnému dobru.

Byrokratický vůdce - důsledně dodržuje pravidla.

Jednou z věcí, které mi ztížily rozpoznání typů vůdců, které mě mentorovali, je to, že jsem objevil, stejně jako u všech věcí, každý člověk není tvořen jedinečným stylem. Obvykle jsou konglomerací několika stylů. Myslím, že existuje více než jeden styl, který představuje typ vůdce, kterým se stanete. Věřím, že je to pravda, protože většina každého není pro nic přímočarým typem člověka, stačí se podívat na kategorie MBTI. Například, i když jsem do značné míry typem etiků založených na pravidlech, občas vidím situace z konzekvencionalistického pohledu, nikdo není úplně vytvořen z jednoho stylu / atributu / tématu nebo jiného, v ničem.Klíčem je určit, ke kterému z nich máte sklon se přiklánět a jak interagují s ostatními, díky čemuž se z vás stane vůdčí typ, kterým jste jedinečně vy, podobně jako ekonomicky monopolně konkurenční trh.

Jakmile začnete rozpoznávat typ vůdce, kterým jste, pak musíte strategicky pochopit, jak to nejlépe integrovat do organizace, aby byla organizace úspěšná, a tak alespoň ve vnímání získat, že jste úspěšným vůdcem. Pokud jste například vizionářským vůdcem, pak se budete muset obklopit poručíky, kteří jsou více napomáhajícími vůdci, pokud očekávání organizace vycházejí z měření a výsledků. Mým napomenutím zde není upadnout do pasti v domnění, že jako nejvyšší vůdce se nikomu nezodpovídáte, protože to nemohlo být dále od pravdy. I generální ředitel největší korporace je odpovědný představenstvu korporace. Pokud rada dá směr, pouze hlupák ignoruje, že jde jiným směrem a očekává, že si práci udrží.Každý se vždy odpovídá někomu jinému. Vždy!

Stejně jako MBTI musíte posoudit, jaké tendence máte jako vůdce. Stejně jako většina ostatních jsem někdy pracoval pro autokratického vůdce. Znáte typ přístupu „toto místo bez mě nemůže přežít“. Jak vidím, problém s tímto typem vůdce spočívá v jedné otázce, pokud jste tak nepostradatelní, jak vás povýší? Vidím tento typ vůdce na konci jejich postupu. Dokázali jste to až do tohoto bodu, ale pak stagnujete v důsledku svých vlastních zařízení. Dává to smysl všem ostatním, nebo mi něco chybí?

Jednou z nejkritičtějších chyb při výběru vůdce, kterých se vůdce může dopustit, je výběr těch, kteří se rozhodli vést vás pod vámi. Tento výběr je často přímým výsledkem Peterova principu, konceptu, o kterém jsem psal v předchozím článku. Peterův princip nebo oslabování je možná nejhorší metodou výběru vůdce, protože nezajišťuje, aby vybraný vůdce vlastnil nástroje potřebné k tomu, aby byl vůdcem vyžadován. Pokud někdo přijde do existující organizace, je bezpodmínečně nutné, aby s každou klíčovou osobou byl „proveden pohovor“ s úkolem, ve kterém se nachází. To umožní novému vedoucímu zjistit, zda je každá osoba schopna plnit pozici, ve které se nachází. jednotlivec jen proto, že vyplňuje aktuální pozici, ujistěte se, že skutečně dokáže splnit požadavky dané pozice.Ujistěte se, že každý jednotlivec bude výběrem nového zaměstnance. To platí zejména při pohledu na propagační akce. Přijali byste na tuto pozici někoho s malými nebo žádnými zkušenostmi? Pokud tomu tak není, nepropagujte někoho nebo mu nepřiřaďte úkol, který má malé nebo žádné zkušenosti s prováděním role nebo úkolu.

Temperament - přehlédnutý atribut při výběru vůdce

To, že vám někdo může říct všechno o tom, jak se widget vyrábí, ještě neznamená, že je schopen vést organizaci, která widget vytváří. Jednou z největších stížností, které jsem během své kariéry viděl na vůdce, je, že nemají čas na zaměstnance, je jim to jedno atd. Zní vám to povědomě? Už jste to někdy zažili? Myslím, že to často vychází z jejich dispozic více než z jejich rozhodnutí. Pokud někdo vždy musí všem připomínat, že má politiku „otevřených dveří“, ptám se, že? Pokud politika skutečně existuje, proč byste museli komukoli připomínat, že taková politika existuje?

Myslím, že to přijde s konceptem, že můžete chytit více včel s medem, než můžete s octem. Podíváte-li se na všechny vůdce v historii, začněte jejich vzestup k vedení, které muselo zaujmout a inspirovat jejich následovníky. Bez ohledu na to, co jako vůdci udělali, jde o běžný začátek, např. Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Bez ohledu na to, jak čestné nebo hanebné byly jejich cíle, všechny začaly tím, že zaujaly a inspirovaly skupinu následovníků. To je samotný základ vedení. Bez ohledu na váš styl vedení si myslím, že je to úplně k ničemu, pokud nemůžete zachytit následující. Myslím, že to je jen temné a světlé. Žádní následovníci, nikdy se nestanete vůdcem. V dnešním světě mají někteří vůdci zajatého následníka, tj. Obchodního vůdce,ale nedostatek inspirace a zaujetí následovníků vede pouze k převrácení následovníků v tomto prostředí zajatých následovníků.

Shledávám, že se to neliší v žádné organizaci, ať už je to veřejný sektor, soukromý sektor, nezisková organizace nebo nevládní organizace (NGO). Pokud tedy chcete být vůdcem, otázkou je, jaký bude váš temperament, když budete vést. Doporučil bych vám podívat se na své osobnostní rysy a použít je jako základ pro začátek. Pokusíte-li se být někým jiným, když se stanete vůdcem, myslím, že se nakonec dostanete do konfliktu s vůdcem, kterého chcete promítnout, a osobou, kterou jste, a sám to považuji za vyčerpávající. Také to vidím jako potenciální dlouhodobý problém, když vás následovníci začnou považovat za vůdce jako dvojího nebo falešného. Vedoucí musí být velmi citlivý na použitá slova, protože většina bude vždy zvětšená, pozitivní nebo negativní, ale zejména negativní.

Vedoucí s dobrým temperamentem by nikdy neměl říkat podřízenému, že se mu nelíbí telefonování od klienta. To pro podřízeného znamená, že vedoucí si nemyslí, že se podřízený stará o to, když klient zavolá vedoucího, nebo není kompetentní dělat svou práci. Kolik inspirace to poskytuje podřízenému? Vedoucí by neměl být povinen vědět všechno. Na rozdíl od všeobecného přesvědčení není neznalost slabostí. Na rozdíl od hlouposti vždy existuje řešení pro nevědomost. Velký vůdce kompenzuje nevědomost znalostmi, obvykle znalostmi někoho jiného.

Vzpomínám si, jak jsem alespoň na několika svých kurzech MBA diskutoval o politice v pracovním prostředí. Toto je použití něčeho jiného než výkonu k získání přízně u vedení. Vždy mám a vždy budu v kanceláři vystupovat proti politice. Úspěch každé organizace je nakonec založen na nějakém spodním řádku, vyčíslitelné hodnotě výkonu, pak by všichni v organizaci měli usilovat o stejnou míru. Pokud zaměstnanec dělá něco pro vedoucího, aby získal přízeň, což umístí ostatní zaměstnance na nerovné podmínky a potenciálně sníží efektivitu organizace, povede to k méně efektivnímu a efektivnímu výsledku organizace, ne-li přímo k neúspěchu. Je odpovědností vůdce zabránit tomu, aby se to vyvinulo.

Odpovědnosti stát se vůdcem

Pro mě existuje velmi hluboké prohlášení, které ve skutečnosti zahrnuje směrnici pro všechny vůdce, pochází od Stana Lee v Amazing Fantasy # 15, „s velkou mocí přichází i velká odpovědnost“. První věc, kterou musí každý vůdce rozpoznat v nejhlubší části svého bytí, je to, že absolutně vše, co dělá, má dopad na podřízené a bude znovu analyzováno následovníky i nenásledujícími. Vůdce je v mocenské pozici, kterou lze snadno zneužít. Museli byste žít pod skálou, abyste si nebyli vědomi všech nedávných obvinění v Hollywoodu ze sexuálního obtěžování a napadení osobami ve vnímaných mocenských a vůdčích pozicích. K těmto událostem dochází, když vedoucí nemají hranice ohledně toho, co považují za přípustné chování. Jedná se o vůdce, kteří pro sebe stanovují jiný standard než pro ostatní,ten skvělý dvojitý standard, se kterým jsme se tak dobře seznámili.

Bez ohledu na to, na jaké úrovni vedení se nacházíte, má vůdce přirozeně nerovnovážný stav vlivu. Tuto nerovnováhu vlivu je třeba pečlivě sledovat, aby nedošlo k narušení ostatních, to je odpovědnost vůdce. Pro vedoucího může být velmi snadné využít jednoho, ať už úmyslně nebo neúmyslně. Ti vůdci, kteří jsou s touto vnímanou mocí nedbalí, si obvykle všimnou média nebo donucovací orgány. Ani jeden z nich nebude mít pozitivní výsledek pro pověst tohoto vůdce.

To se samozřejmě neomezuje na sexuální typ situací a obvinění, ale na základní etické typy situací. Vezměme si například nedávné bankovní problémy pro otevírání úvěrových účtů bez znalosti zákazníka nebo nové uspořádání hypotečních podmínek. Zjistil jsem, že je velmi zvědavé, že jedna banka měla problémy s přeskupováním debetů na účtech, aby z těchto účtů získala více kontokorentních účtů, jen aby viděla několik dalších bank, které nemění své politiky ze stejných akcí, jen aby se později chytily ve stejné veřejnosti oznámení. Proč by se všechny banky nezměnily, jakmile uvidí potíže jedné banky?

Často si myslím, že vůdce mnohokrát udržuje aktuální kurz, o kterém ví, že je v nežádoucím směru, protože tento vůdce zdráhá uznat možnou chybu, že se do tohoto kurzu pustí. Ujišťuji vás, že dřívější změna kurzu vám ušetří potřebu ještě více zmírňovat. Vždy je nejlepší okamžitě přiznat, že jste zmapovali kurz mimo cestu, než se snažit opravit kurz, na kterém jste byli příliš dlouho. Na začátku své kariéry navrhl architekt, pro kterého jsem pracoval, dům, který měl velmi zvláštní úhel, nebyl to žádný druh „standardního“ úhlu použitého při stavbě. Základ byl nalit pod nesprávným úhlem a všechny zdi byly postaveny pod tímto nesprávným úhlem. Když se stavěly vnitřní stěny, dostali jsme upozornění na problém.Celé křídlo domu muselo být kvůli tomuto nesprávnému úhlu přepracováno a stavba pokročila daleko do správné polohy. Jsem si jist, že při pokládání bloku si někdo musel všimnout, že něco není v pořádku, když řezali bloky, ale nikdo nepřemýšlel o tom, že nás informuje nebo zkontroluje rozměry budovy.

Rysy vůdce

Mnoho atributů vstupuje do hry jako vůdce. Skvělý vůdce se musí snažit uchvátit a inspirovat následovníky, jde to mnohem dál, než když se nám „líbí“. Ne všechna rozhodnutí se budou líbit, ale důvěru musí vnést vůdce, který může „shromáždit vojáky“, aby zaostal za jakýmkoli a všemi rozhodnutími. Jako rozhodčí jsem se rychle dozvěděl, že na konci hry bude polovina lidí nešťastná. To je odraz dobře zvané hry. Rozhodčí musí rozumět tomu, jak umožnit pokračování hry, aby to neovlivnilo výsledek hry, ale musí také udržovat kontrolu, aby se zabránilo horkým hlavám a zranění hráče. Na hřišti s míčem je trenér / manažer vedoucím týmů, ale rozhodčí je vedoucím na hřišti. Aby byla hra úspěšná, je nutná rovnováha mezi všemi třemi vůdci.

Jak vaše role ve vedení roste a propaguje se, musíte si často dovolit znovu představit, co vidíte. Například jako velmi dlouhodobý trenér a hráč jsem vždy viděl a držel pravidlo mouchy na hřišti jako problém spravedlnosti. Jakmile jsem se stal rozhodčím, znovu jsem si představil pravidlo mouchy na hřišti jako bezpečnostní problém, zejména v nižších úrovních rekreace při hraní míčů. Jako rozhodčí jsem viděl, kolikrát by míč byl hoden kolem hřiště s kontrolou menší než hlavní liga, takže zabránit tomu, aby se míče odrazily od hlav, byl skvělý důvod si toto pravidlo pamatovat. Musel jsem se tedy se sebou smířit, který pohled byl „správný“, bylo pravidlo o vnitřním létání pravidlem spravedlnosti nebo bezpečnostním pravidlem? Uvědomil jsem si, že si kladu špatnou otázku. Možná by neměla být hledána „odpověď“, ale možná řešení,vracím se ke svým kořenům v architektuře. Koneckonců, vygenerovaly obě vnímání stejný výsledek? Určitě by se dalo s jistotou argumentovat oběma.

Vedoucí pracovník musí mít důvěru podřízených, rozhodovat se a být schopen posunout organizaci vpřed. Vedení není o tom, mít to nutně po svém, ale hledat způsoby, jak posunout organizaci směrem, který splňuje cíle ředitelů organizace. Udržováním spokojenosti ředitelů organizace může vedoucí udržet svou vedoucí úlohu.

Jedním z klíčů pro dobrého vůdce je rozhodování. Podrobný proces rozhodování může vypadat asi takto:

Seznam možných řešení / možností

Stanovení časové stupnice a rozhodnutí, kdo je za rozhodnutí odpovědný

Sběr informací

Vážení souvisejících rizik

Rozhodování o hodnotách

Vážení kladů a záporů

Rozhodování

Dobrý vůdce by se neměl cítit povinen učinit každé rozhodnutí, obklopení se lidmi, kteří mají doplňkové silné stránky, povede k nejlepším výsledkům. Jak se rozhoduje lídr s malým porozuměním velmi technickým problémům? Tím, že má velmi důvěryhodného poručíka, který má takové technické znalosti a důvěřuje radám, které tento poručík poskytuje. Zašel bych tak daleko, že to MUSÍM říct být implicitní důvěrou, nikoli přístupem „důvěřovat, ale ověřovat“, který, přinejmenším, není pozicí jakéhokoli druhu důvěry. Tato linie byla poprvé vytvořena jako politicky motivované prohlášení, které chtělo poskytnout iluzi důvěry, přičemž ve skutečnosti nemělo žádnou důvěru. Nejvíc klíčem, který jsem objevil, bylo, že nejlepším asistentem trenéra, kterého jsem mohl mít, byl ten, který měl nový pitching, ale do určité míry pochopil strategické, že ten člověk dokázal realizovat herní plány, které jsem vytvořil. Pro mě by to byl trenér nadhazování. Nikdy jsem nebyl na kopci, takže potřebuji někoho, kdo by pomohl nadhazovačům, ale také pochopil, že tato hra nemusí být tak důležitá jako hra o play-off, která přichází v příštích několika hrách.

Tomuto poručíkovi (s) musí být dostatečně důvěřováno, aby mohli přijít a „uhodit mě vedle hlavy“, aby mi připomněli, že řízení aktuálního kurzu může být přinejlepším diskutabilní. Pokud tento poručík dobře pochopil mé strategické směřování a měl schopnosti strategicky vidět, mělo by být mnohem snazší nasměrovat směr k úspěchu celku. Musí se také připojit k etickým hodnotám, které máte, které pak budou přenášeny po celé organizaci. Pokud si jako vůdce přejete vštípit, že nedojde k žádnému „podvádění“, všichni ostatní si tuto hodnotu osvojí. Podívejte se na bankovní problémy, které jsem zmínil dříve. Pokud by supervizoři skutečně měli etickou hodnotu, podle které žili, na rozdíl od toho „podvádění“ (falešné otevírání nových účtů), podřízené by se také uchytily na této hodnotě.Problém by nikdy nebyl přenášen v celé organizaci. Pokud se vůdce drží hodnoty „vyhrát za každou cenu“, pak podřízení naleznou použití PED jako přijatelnou akci. Hodnoty začínají od vůdce a tečou dolů, pouze se neukazují.

Když jsem byl ve sportu, naučil mě jednu věc o životě, všichni vůdci tam nakonec nebudou, takže pokud si vůdce přeje zanechat za sebou dědictví, musí to zůstat v organizaci, která je udržitelná. Silný sebevědomý vůdce by se neměl bát nějakého mladíka, který je talentovanější nebo schopnější, ale měl by ho přijmout jako prostředek k pokračování odkazu vůdce.

Teprve když jsem zahájil svůj program MBA, kdy jsem slyšel o Peteru Druckerovi, ale jakmile jsem přečetl jeho první psaní, byl jsem ohromen jeho vhledem a futuristickým přístupem. Měl schopnost vidět, kam směřuje současná cesta organizace, předvídat nejpravděpodobnější výsledky pro tuto cestu, a poté dokázal organizaci nasměrovat na kurz, který by měl mnohem příznivější budoucí výsledek. V článku o účinných manažerech pan Drucker napsal, že existuje osm postupů, které efektivní manažeři dodržovali. Oni jsou:

Zeptali se: "Co je třeba udělat?"

Zeptali se: „Co je správné pro podnik?“

Vypracovali akční plány.

Převzali odpovědnost za rozhodnutí.

Převzali odpovědnost za komunikaci.

Zaměřovali se spíše na příležitosti než na problémy.

Vedli produktivní schůzky.

Mysleli si a řekli spíše „my“ než „já“.

Pan Drucker napsal, že první praxí bylo ptát se „co je třeba udělat?“, Ne „co chci dělat?“ Vůdce, který přijde první den a začne udávat směr bez hodnocení zdrojů, které mají na dosah ruky, může pravděpodobně vést organizaci na cestu, která bude vyžadovat velké rostoucí bolesti, a může ji dokonce umístit na cestu neúspěchu. V rozhovoru pro vedoucí roli jsem se jednou zeptal: „Co byste dělali první dva týdny poté, co jste sem přišli?“ Moje první myšlenka byla, co tím myslíš dva týdny, to není dost času na to, abych něco udělal. Myslel bych si, že položená otázka by byla v prvních šesti měsících nebo roce, aby se projevily mé schopnosti dlouhodobého myšlení, ale otázka byla dva týdny. Když jsem se podíval na krátký časový rámec, jediná myšlenka, která mě napadla, bylo posouzení zdrojů, které jsem měl.Potřeboval bych zjistit každou osobu v mém týmu, jaké byly schopnosti těchto lidí a jaké silné a podobné stránky byly pro tyto lidi. Teprve poté jsem mohl začít mapovat, co můžeme dělat. Pokud bych udělal cokoli jiného, riskovalo by to, že se celá organizace vydá na moji předem stanovenou cestu, že jsem neměl tušení, jestli mám správné zdroje, nebo jestli by to pro organizaci bylo prospěšné. To odpovídá myšlence pana Druckera o účinném vůdci. Tvrdí, že efektivní vůdce neřeší více než dva úkoly najednou. Po dokončení původního úkolu s nejvyšší prioritou se efektivní vůdce nepřesune na druhý úkol, ale zeptá se „Co je třeba udělat nyní?“, Což obecně vede k nové a odlišné sadě priorit.a jaké byly silné stránky a podobné pro ty lidi. Teprve poté jsem mohl začít mapovat, co můžeme dělat. Pokud bych udělal cokoli jiného, riskovalo by to, že se celá organizace vydá na moji předem stanovenou cestu, že jsem neměl tušení, jestli mám správné zdroje, nebo jestli by to pro organizaci bylo prospěšné. To odpovídá myšlence pana Druckera o účinném vůdci. Tvrdí, že efektivní vůdce neřeší více než dva úkoly najednou. Po dokončení původního úkolu s nejvyšší prioritou se efektivní vůdce nepřesune na druhý úkol, ale zeptá se „Co je třeba udělat nyní?“, Což obecně vede k nové a odlišné sadě priorit.a jaké byly silné stránky a podobné pro ty lidi. Teprve poté jsem mohl začít mapovat, co můžeme dělat. Pokud bych udělal cokoli jiného, riskovalo by to, že se celá organizace vydá na moji předem stanovenou cestu, že jsem neměl tušení, jestli mám správné zdroje, nebo jestli by to pro organizaci bylo prospěšné. To odpovídá myšlence pana Druckera o účinném vůdci. Tvrdí, že efektivní vůdce neřeší více než dva úkoly najednou. Po dokončení původního úkolu s nejvyšší prioritou se efektivní vůdce nepřesune na druhý úkol, ale zeptá se „Co je třeba udělat nyní?“, Což obecně vede k nové a odlišné sadě priorit.že jsem netušil, jestli mám správné zdroje, nebo jestli by to bylo pro organizaci prospěšné. To odpovídá myšlence pana Druckera o účinném vůdci. Tvrdí, že efektivní vůdce neřeší více než dva úkoly najednou. Po dokončení původního úkolu s nejvyšší prioritou se efektivní vůdce nepřesune na druhý úkol, ale zeptá se „Co je třeba udělat nyní?“, Což obecně vede k nové a odlišné sadě priorit.že jsem netušil, jestli mám správné zdroje, nebo jestli by to bylo pro organizaci prospěšné. To odpovídá myšlence pana Druckera o účinném vůdci. Tvrdí, že efektivní vůdce neřeší více než dva úkoly najednou. Po dokončení původního úkolu s nejvyšší prioritou se efektivní vůdce nepřesune na druhý úkol, ale zeptá se „Co je třeba udělat nyní?“, Což obecně vede k nové a odlišné sadě priorit.což obecně vede k novému a odlišnému souboru priorit.což obecně vede k novému a odlišnému souboru priorit.

Také jsem četl, že Thomas Edison ve skutečnosti přiměl uchazeče o zaměstnání vyzkoušet misku polévky, než je najal. Proč by Edison dělal takový čin? Než ochutnal, sledoval, jestli kandidát polévku solí nebo pepřuje. Ti, kteří to udělali, ztratili jakoukoli šanci být najati. Edisonovým důvodem bylo, že ti, kteří před ochutnáváním polévky přidali sůl nebo pepř, vycházeli z předpokladů a předpoklady považoval za zabijáka inovací. Chtěl najmout jen ty, které by byly nejvíce inovativní.

Chad Knaus, šestinásobný šéf posádky NASCA Sprint Cupu pro Jimmieho Johnsona, uvedl, že po rozhovoru kandidáty vždy odvedl k jejich autu. Ne proto, aby viděli, jestli mají nové nebo drahé auto, ale aby zjistili, zda jsou na sedadlech obaly od cukrovinek, jestli bylo auto čisté a dobře udržované, protože si myslel, že pokud se o své věci nebudete starat, “ nebudete se o naši starat “. Jaký typ vůdců zní?

Během mého programu MBA jsme několikrát diskutovali o činu, který má nějaké nové vedení, aby okamžitě vyčistilo dům starých zaměstnanců, když se dostanou k moci. Vehementně jsem se postavil proti tomuto konceptu, protože jsem ho viděl ve své kariéře. Tvrdil jsem, že okamžitá ztráta institucionálních znalostí byla zcela nepřijatelná. Nikdy jsem nezakoupil argument, že by to mohl být prostředek ke změně kultury organizace. Docházím však k pochopení a přijetí toho, že někdy to může být nezbytný krok pro udržitelnost organizace, nicméně to by neměl být automatický akt. Ten čin musí vycházet ze svědomí a odhodlané myšlenky, ne z trhliny při získávání nové autority.

Autokratický vůdce si může vybrat lidi, kteří spolu nespolupracují dobře, ale kvůli jejich naléhání, aby vše probíhalo jako vůdce, tito lidé nikdy mezi sebou nemají významné styky a organizace běží dál. Když potom autokratický vůdce odejde, nic nefunguje, protože tito jedinci nemohou spolupracovat. Tato týmová práce nikdy nebyla součástí kultury organizace. Pokud to bylo roky dlouhé nebo desetiletí, kultura může být tak zakořeněná, že čištění domu může být jedinou možností, jak provést organizační změnu v kultuře.

Je odpovědností vůdce vidětco se kolem nich děje, ne jen se rozhlédnout. Tato vize nesmí být zaměřena pouze na to, co se v současné době děje s nimi, ale také na to, jak to bude mít dopad nebo vliv na budoucí události. Klíčem je důslednost. To neznamená, že by člověk neměl nikdy měnit směr, znalosti se hromadí a jak člověk získává znalosti a porozumění, někdy se v současné době konané kurzy a ideologie mohou stát nesprávnými nebo nežádoucími cestami, protože jsou zastaralé nebo zastaralé, nejen z toho, že jsou “ špatně “nutně. Skvělý vůdce uzná potřebu korekce kurzu a učiní ji dříve než ostatní. Skvělý vůdce si musí vždy uvědomit, že informace jsou vždy ve stavu úplnosti. Jak se informace stávají úplnějšími, nutnost korekce kurzu se stává zjevnější.Skvělý vůdce nebude váhat s provedením jakékoli takové korekce kurzu, protože se může zdát, že původní rozhodnutí bylo „špatné“, velký vůdce uzná, že nejnovější informace změnily podmínky rozhodovací základny a to je to, co vyžaduje změnu kurzu. Nejde o přiznání neúspěchu, je to přiznání, že informace se staly úplnějšími. Skvělý vůdce neudělá reakce na kolena, ale zváží možnosti pohledu do budoucích důsledků.je přiznáním, že informace se staly úplnějšími. Skvělý vůdce neudělá reakce na kolena, ale zváží možnosti pohledu do budoucích důsledků.je přiznáním, že informace se staly úplnějšími. Skvělý vůdce neudělá reakce na kolena, ale zváží možnosti pohledu do budoucích důsledků.

Může to mít dokonce podobu rozhodnutí o najímání a povyšování. Často se díváme na úkol, který někdo právě dělá, a protože bych mohl provést přechod na další úroveň úkolů, očekávejte, že to udělají i ostatní. To není vždy pravda. Neočekávejte, že ostatní budou mít stejné schopnosti kritického myšlení a strategického sledování, jaké máte vy. Pokud je někdo povýšen do pozice, ve které se vzpamatovává, pak je odpovědností vedoucího vyvést ho ze stavu selhání a umístit jej zpět do prostředí, ve kterém může být úspěšný. Selhání podřízeného je pravděpodobnější v odpovědnosti vedoucí než podřízený, vedoucí má odpovědnost za delegování úkolů, a pokud není schopen v delegovaném úkolu fungovat,pak musí být provedena změna, aby jednotlivec i původ neutrpěli nenapravitelné škody. Když dojde k novému přírůstku nebo povýšení, vedoucí musí stanovit očekávaný časový rámec pro plnou integraci této osoby do nové role. Pokud v daném časovém rámci nedojde k úplné integraci do této role, je nutné provést posouzení, aby se pochopilo, proč neexistuje úplná integrace, a vše kolem toho, za co odpovídá vedoucí. Nejedná se o selhání, pouze o hodnocení / předpověď, které nevyšly podle plánu. Tato osoba může být pro organizaci stále cenná, ale ne v této roli, a vedoucí si to musí přijít sám.Pokud v daném časovém rámci nedojde k úplné integraci do této role, je nutné provést posouzení, aby se pochopilo, proč neexistuje úplná integrace, a vše kolem toho, za co odpovídá vedoucí. Nejedná se o selhání, pouze o hodnocení / předpověď, které nevyšly podle plánu. Tato osoba může být pro organizaci stále cenná, ale ne v této roli, a vedoucí si to musí přijít sám.Pokud v daném časovém rámci nedojde k úplné integraci do této role, je nutné provést posouzení, aby se pochopilo, proč neexistuje úplná integrace, a vše kolem toho, za co odpovídá vedoucí. Nejedná se o selhání, pouze o hodnocení / předpověď, které nevyšly podle plánu. Tato osoba může být pro organizaci stále cenná, ale ne v této roli, a vedoucí si to musí přijít sám.

Pokud vůdce není schopen pracovat v rámci omezení, která se očekávají od ostatních, pak možná nastal čas najít nové vedení a ti, kteří jsou schopni toto vedení změnit, mají odpovědnost za provedení této změny ve vedení. Federální vláda USA a většina států jsou sestaveny podobným způsobem, mají výkonnou pobočku, legislativní pobočku a soudní pobočku. Každý má stejnou sílu pro rovnováhu sil. Před mnoha lety jsem hovořil s bývalým členem legislativní pobočky a mluvili jsme o tom, jak byla legislativní pobočka osvobozena od dodržování zákonných zákonů o otevřeném zasedání. Bývalý člen legislativní větve uvedl, že legislativa musí být osvobozena, aby mohli svou práci dokončit. Mohu volat BS !! Řekl jsem to tehdy a řeknu to teď, to je čistá nefalšovaná BS.Pokud je transparentnost tak důležitá, aby všechny veřejné schůze byly v souladu s těmito standardy otevřených schůzek, mělo by se toto pravidlo vztahovat i na legislativní odvětví a bez výjimky. Nechat rozpočet projít uprostřed noci a omezit schůze výboru pro vstup veřejnosti je dvojí metr a naprosto nepřijatelné, což v mé mysli nepřináší nic jiného než špatné vedení. Pokud někdo chce typ moci, který přichází s politickým vedením, pak musí být tento člověk schopen odolat žáru a kontrole, která s touto pozicí přichází, jinak učinit veřejnosti laskavost a nepřipojit se k tomuto typu veřejné služby.Nechat rozpočet projít uprostřed noci a omezit schůze výboru pro vstup veřejnosti je dvojí metr a naprosto nepřijatelné, což v mé mysli nepřináší nic jiného než špatné vedení. Pokud někdo chce typ moci, který přichází s politickým vedením, pak musí být tento člověk schopen odolat žáru a kontrole, která s touto pozicí přichází, jinak učinit veřejnosti laskavost a nepřipojit se k tomuto typu veřejné služby.Nechat rozpočet projít uprostřed noci a omezit schůze výboru pro vstup veřejnosti je dvojí metr a naprosto nepřijatelné, což v mé mysli nepřináší nic jiného než špatné vedení. Pokud někdo chce typ moci, který přichází s politickým vedením, pak musí být tento člověk schopen odolat žáru a kontrole, která s touto pozicí přichází, jinak učinit veřejnosti laskavost a nepřipojit se k tomuto typu veřejné služby.jinak udělejte veřejnosti laskavost a nepřipojujte se k tomuto typu veřejné služby.jinak udělejte veřejnosti laskavost a nepřipojujte se k tomuto typu veřejné služby.

Pokud se chystáte vést - Pochopte, jaký typ vůdce jste

Jak jsem již uvedl dříve, ať už se stanete jakýmkoli typem vůdce, přizpůsobte ho osobě, kterou jste. Pokud se vaše postava liší od typu vůdce, kterého chcete představit ostatním, stane se tento konflikt základem vašeho neúspěchu jako vůdce. Vaše styl (y) vedení musí vycházet z toho, kdo jste a jaké hodnoty držíte. Poté, co jsem to řekl, a při pohledu na osobu, hodnoty a osobnostní rysy, které držím, jsem se vyvinul v vůdce, který do mého vlastního integroval tři hlavní styly vedení. Jsem autentický vůdce a etický vůdce a vedoucí služebník. Když se podíváte na můj MBTI, je velmi zřejmé, že moje styly vedení by splývaly do těchto tří hlavních typů.

To neznamená, že můžu pálit míč 420 stop nebo hodit míč 350 stop, zvláště když se nyní blížím k 60 let, ale to znamená, že si pamatuji, jak tyto věci dělat, a prostě chci, aby se moji hráči snažili stejné cíle jako já, když jsem byl mladší a hrál. Neznamená to, že očekávám, že každý mladý architekt bude vědět, co vím, jen aby byli připraveni učit se tomu, co teď nevědí. Mějte nenasytnou žízeň a hlad po znalostech, stejně jako já.

Volba poručíků je rozhodující pro úspěch organizace. Tito poručíci mi musí poskytnout přesné údaje, abych mohl učinit rozhodnutí, která se od mě očekávají. Musím jim implicitně důvěřovat a vědět, že mě podporují a nesnaží se mě (úmyslně či neúmyslně) podkopat jako vůdce. Uvědomuji si, že neznám všechny odpovědi a nesnažím se nikomu vylíčit to, co dělám. Mám neuvěřitelnou sílu ve výzkumu. Kdekoli najdu cokoli a pokud jste nároční, internet může být bohatým zdrojem pro výzkum. Vždy si pamatujte, že právě proto, že je na internetu, není správné, pečlivě zkontrolujte zdroje. Používám pravidlo, z úst dvou zdrojů se něco potvrdí. To jsou dva zcela ROZDÍLNÉ zdroje.

Klíčem je vědět, jaký jste vůdce. Rozhodl jsem se hlouběji prozkoumat, kdo jsem, zvláště když jsem zjistil, že existuje vzorec vedení. Rozhodl jsem se, že nebudu populární, protože očekávám, že polovina z těch, které vedu, nebude souhlasit s mými rozhodnutími, a při každém rozhodnutí se snažím střídat členy této nespokojené skupiny. To znamená, že udržuji rovnováhu v organizaci jako celku. Už se nezdržuji před předchozími ideologiemi, které jsem měl v minulosti, protože vím, že jak se zvyšuji ve znalostech (i v mém věku), musí i moje koncepce postupovat a vyvíjet se. Tak se vyvíjím jako člověk. Někdy jako nový vůdce organizace možná budu muset změnit klíčový personál, přinejmenším, abych udělal posun (zejména v paradigmatu) novým směrem, který chci zmapovat. To musí být záměrně zahájeno,a dobře promyšlené před přijetím opatření, případně dokonce s časovým rámcem před přijetím takových opatření, aby se zjistilo, zda lze současný personál posunout tímto směrem.

Závěrečné myšlenky

Stejně jako většina věcí v životě neexistuje žádná „odpověď“ na to, jak vypadá skvělý nebo dobrý vůdce, ale existuje mnoho řešení, která mohou člověka vést k tomu, aby se stal dobrým nebo skvělým vůdcem. Nejprve je třeba vědět, kdo jste, než se stanete vůdcem. Použijte nástroje, jako je MBTI, profil silných stránek a další osobnostní test, abyste si důkladně uvědomili své slabosti, zejména abyste si mohli vybrat ty nejlepší lidi, kteří podpoří vaše vedení. Zaujměte dlouhodobě své vedení. Ano, být nepostradatelným může poskytnout určitou úroveň jistoty zaměstnání, ale má také vedlejší účinek omezení propagačních příležitostí; můžete se na této cestě propracovat k mrtvému zaměstnání. Nepokoušejte se věřit, že jako vůdce musíte vědět všechno. Není záporem něco říct „nevím“. Jsem si jist, že existuje někdo jiný, kdo to ví,a bylo by opravdu výhodné, kdyby vás tato osoba podporovala jako vůdce.

Vedení není vždy o tom být před každým, někdy vůdci hrají také podpůrnou roli. Měl jsem pár bývalých klientů, kteří mi udělali komentář, který jsem viděl velmi pochvalně. Říkali, že jsou králové a že jsou králové, a já jsem byl králem. Ta myšlenka se mi vždycky líbí. Ačkoli Ronaldovi Reaganovi byla připsána určitá citace, nikdy jsem nenašel zprávu o tom, že by to někdy řekl, ale o to méně považuji citát za hluboký a pravdivý. Citát zní: „Muž může jít kamkoli, pokud se nestará o to, kdo si vezme úvěr.“ Vždy jsem byl výrobně orientovaný člověk, takže nejvyšší prioritou pro mě bylo vždy dokončit práci, vyžaduje to týmové úsilí.

V 5 ^thstoletí př. n. l. Lao-c 'napsal: „Nejvyšším typem vládce je ten, jehož existenci si lidé stěží uvědomují.“ Moc se mi to líbí v duchu typu služebníka vůdce, což je to, co jako vůdce vyzařuji. Pokud jako vůdce vštípíte celé organizaci silné hodnoty, organizace tyto hodnoty nakonec vyzařuje. Hodnoty prostupují celým, když jsou předávány shora. Když uvidíte, že banky otevírají fiktivní účty, aby splnily prodejní cíle, nebo VA, která má „tajný“ seznam čekajících na nafouknutí výkonnostních čísel za bonusy za vedení, zaručím vám, že tito nízkoúrovní pracovníci s tím nepřišli sami. Na těchto akcích měl vliv někdo vyšší,otázka jak vysoko? Zůstane nezodpovězena otázka, jaké jsou skutečné hodnoty, které tyto organizace drží? Měla by společnost přijít s tímto neetickým chováním od veřejných a soukromých organizací nebo by měla vyžadovat odpovědnost od těch, kteří toto neetické chování udržují?

Když je učiněn nový nájem, je velmi běžné mít zkušební dobu, abyste zjistili, zda nový nájem vyjde. Čím to je, že na povýšení tradičně neexistuje zkušební doba? Proč vedoucí nepřistupují k propagačním účelům stejným způsobem jako noví najímači? Některé organizace mají test osobnosti, proč neexistují žádné etické testy, které by vůdci měli absolvovat před přijetím nebo povýšením? Možná je problém v tom, že pro vůdce máme úplně jiný standard, protože jsou často propagováni hned v prvním kroku, ne nový nábor. Možná jsme nikdy neztratili umění vedení, možná jsme ho nikdy opravdu nenašli.