Rámec konkurenčních hodnot: zvyšování účinnosti změn v organizační kultuře

Přibližně v roce 2001 byl původní Circuit City Stores, Inc. vysoce ceněn a označován za jednoho z nejlepších umělců na Wall Street na obchodním trhu (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). O méně než deset let později byla Circuit City nucena vyhlásit bankrot, zlikvidovat svá aktiva a zavřít dveře; mnoho lidí se nechalo zajímat, co se stalo (Eames, 2009). Eames identifikoval šest faktorů souvisejících se zánikem Circuit City, z nichž dva popsaly neschopnost provést příslušné posuny ve strategii a organizační kultuře.

Rychlost změn na globálním trhu se ve skutečnosti stále zvyšuje, což způsobuje rostoucí pocit nejistoty a nejednoznačnosti a ztěžuje jednotlivým manažerům a vedoucím týmům „zůstat aktuální, přesně předpovídat budoucnost a udržovat stálost směru“ (Hughes & Beatty, 2005; Cameron & Quinn, 2006). Organizace, které nejsou schopny držet krok a radikálně se znovu objevit díky vyvíjející se strategii a kompatibilním organizačním změnám, se brzy ocitnou na trhu způsobem Circuit City (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).

Pouhé vytvoření nové strategie nebo modelu obchodního konceptu nestačí k zajištění dlouhodobé životaschopnosti; aby byla účinná, musí každá nová strategie odpovídat vhodným změnám základních předpokladů a chování (Cameron & Quinn). Pokud je to tak, jak mohou vedoucí společnosti vyhodnotit a provést příslušné změny v jejich firemních kulturách za účelem zvýšení výkonu strategie?

Rámec konkurenčních hodnot je jedna metoda a mechanismus navržený tak, aby pomohl organizacím diagnostikovat a provádět správné změny v organizační kultuře, které zlepší provádění nového celofiremního směru (Cameron & Quinn, 2006). Tento dokument pojednává o tom, jak může organizace využít rámec konkurenčních hodnot ke zvýšení efektivity organizačních změn ve světle rychle se měnícího globálního obchodního prostředí; a tím zlepšit celkový výkon strategie. Nejprve se centrum krátce podívá na koncept organizační kultury.

Organizační kultura

Cameron a Quinn (2006) napsali: „S rostoucí konkurencí, změnami a tlakem na organizace se organizační kultuře dostává větší důležitosti a důrazu… Hodnocení organizační kultury je proto stále důležitější, a to z důvodu potřeby změny a zachování stability tváří v tvář stále turbulentnějších externích prostředí. “ Toto prohlášení vyvolává otázku „co je to organizační kultura?“

Organizační kultura je prostředí daného podniku vytvořené sdílenou sadou hodnot, základními předpoklady a přesvědčeními ve společnosti, která poskytuje vodítko ke každému aspektu jejich společného úsilí (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Zahrnuje očekávání, kolektivní vzpomínky a definice, které představují pocit „toho, jak se věci tady dělají“, která členům zprostředkovávají další pocit identity ve skupině (Cameron & Quinn). Stručně řečeno, organizační kultura je DNA, pomocí které funguje zavedená skupina (Haque, 2009).

Stejně jako DNA, bohužel může být obtížné změnit stabilní kulturu s její vestavěnou mentalitou „způsobů, jak se věci dělají“ a stát se překážkou pro změny v kultuře, které budou nezbytné k realizaci nově formulovaná strategie (Hughes & Beatty, 2005). Stejně jako v případě Circuit City může vést věci tak, jak byly vždy provedeny, nebo příliš dlouho čekat na nezbytné změny v kultuře nebo strategii, což může nakonec vést k neúspěchu a zániku (Eames). Jak tedy může organizace posoudit, zda je její současná kultura kompatibilní se zavedenou změnou strategie? Jedním ze způsobů je využití rámce konkurenčních hodnot. Co je to rámec konkurenčních hodnot a jak se používá?

Rámec konkurenčních hodnot

Cameron (2004) uvedl: „Rámec konkurenčních hodnot se ukázal být užitečným rámcem pro hodnocení a profilování dominantních kultur organizací, protože pomáhá jednotlivcům identifikovat základní kulturní dynamiku, která v jejich organizacích existuje.“ Jak byl rámec vyvinut?

Rámec konkurenčních hodnot vznikl jako výsledek empirického výzkumu otázky, co činí organizace efektivními (Quinn a Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.), Po nichž následovaly studie kultury, vedení, struktury a zpracování informací (Cameron). Ti, kteří prováděli předběžný výzkum, kladli určité klíčové otázky, jako například:

Jaká jsou hlavní kritéria pro určení, zda je organizace efektivní nebo ne?
Jaké klíčové faktory definují efektivitu organizace?
Když lidé usoudí, že organizace je efektivní, jaké ukazatele mají na mysli? (Cameron & Quinn).

Prostřednictvím těchto otázek výzkumný tým obnovil 39 indikátorů účinnosti, které Quinn a Rohrbaugh (1983) analyzovali na vzory a shluky a scvrkli se na dvě hlavní dimenze (Cameron & Quinn); (a) ten, který „odlišuje zaměření na flexibilitu, diskrétnost a dynamiku od zaměření na stabilitu, pořádek a kontrolu“; a (b) sekunda, která „odlišuje zaměření na vnitřní orientaci, integraci a jednotu od zaměření na vnější orientaci, diferenciaci a soupeření“ (Cameron).

Jak ukazují obrázky 1 a 2 níže, vznikly ze dvou dimenzí čtyři hlavní klastry nebo archetypy kultury, včetně: (a) klanu; b) hierarchie; c) trh; a (d) adokracie (ChangingMinds.org); každý identifikován na základě srovnání míry, do jaké měla organizace tendenci být více interně nebo externě zaměřená a pružnější nebo rigidnější. Později byly čtyři archetypy znovu označeny (jak je znázorněno na obrázku 2) jako: (a) spolupracovat, (b) ovládat, (c) soutěžit a (d) vytvářet (Competing Values.com).

Jaké jsou hlavní charakteristiky každého archetypu?

Aby bylo možné posoudit vnitřní kulturu dané organizace, využívá rámec konkurenčních hodnot nástroj pro hodnocení organizační kultury (OCAI), což je dotazník vyvinutý Cameronem a Quinnem k zachycení základní struktury psychologických archetypů přítomných v základních dimenzích organizace (Koh & Low, 2008; Cameron & Quinn). Cameron & Quinn identifikovaly šest dimenzí obsahu jako základny OCAI, které zahrnují

Dominantní charakteristiky organizace.
Primární styl a přístup vedení používaný v organizaci.
Řízení zaměstnanců (zacházení se zaměstnanci).
Mechanismy organizačního propojení, které drží organizaci pohromadě.
Strategické důrazy organizace (to, co řídí společnost).
Kritéria úspěchu, která určují, jak je definováno vítězství a co je odměněno a oslavováno.

Příslušnou otázkou by bylo, zda OCAI přesně hodnotí organizační kulturu, tj. Do jaké míry byla testována na spolehlivost a platnost?

Za účelem testování spolehlivosti a platnosti OCAI byl tento nástroj používán mnoha výzkumníky ve studiích mnoha různých typů organizací. Spolehlivost se týká míry, do jaké nástroj konzistentně měří typy kultur (FCIT; Cameron & Quinn). Platnost se vztahuje k rozsahu, ve kterém jsou jevy, které mají být měřeny, skutečně měřeny (FCIT); v tomto případě „měří nástroj skutečně čtyři typy organizační kultury?“ (Cameron & Quinn).

Prostřednictvím nezávislých testů Quinn a Spencer; Yeung, Brockbank a Ulrich (1991); a Zammuto & Krakower (1991) potvrdili spolehlivost přístroje na přijatelnou míru chyby (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). Stejným způsobem předložili důkazy o platnosti OCAI Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991) a Zammuto & Krakower (1991); tj. nástroj přesně měří čtyři dominantní typy kultury v organizacích (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).

Jak vědí, že byla potvrzena spolehlivost a platnost OCAI, jak organizace spravuje OCAI, aby diagnostikovala kulturu organizace a určila kulturu pro budoucnost?

Stručně řečeno, dvěma hlavními kroky OCAI je administrace dotazníku a vyhodnocení výsledků.

Správa nástroje. OCAI se bere jako dotazník, který žádá účastníky, aby odpověděli na šest položek korelovaných s výše uvedenými šesti dimenzemi. Nejprve každý jedinec odpovídá na dotazník s ohledem na aktuální kulturu. Aby to bylo možné, dělí každý z nich 100 bodů mezi čtyři alternativy v každé ze šesti položek. Dále každý opakuje cvičení, ale tentokrát s ohledem na požadovanou budoucí kulturu.

Hodnocení výsledků . Aby bylo možné získat přístup k výsledkům, skóre se přidají přenesená do speciálního listu, kde se sečtou a zprůměrují ve spojení se čtyřmi archetypovými kulturami. Nakonec je profil organizační kultury vytvořen vykreslením výsledků současné i požadované kultury do speciálního grafu (viz obrázek 3; www.perceptyx.com).

Obrázek 3

Možná poslední otázka týkající se této části, která popisuje rámec konkurenčních hodnot a jeho doprovodný OCAI, je: jaké kroky by měla organizace dodržet, aby navrhla proces organizační změny?

Kroky pro návrh procesu změny organizační kultury (Cameron & Quinn)

Za účelem provedení příslušných změn v příslušné kultuře společnost Cameron & Quinn navrhuje, aby organizace začala návrhem procesu změny organizační kultury. Dále nastiňují šest kroků, včetně:

Dosáhněte konsensu o současné kultuře.
Dosáhněte konsensu o požadované budoucí kultuře.
Určete, co změny budou a nebudou znamenat.
Určete ilustrativní příběhy.
Vypracovat strategický akční plán.
Vypracovat plán implementace.

Uvědomujeme si, jak se OCAI posuzuje a spravuje a jaké kroky by mohly být zahrnuty do navrhování procesu organizačních změn, a nyní se příspěvek věnuje diskusi o tom, jak použít rámec konkurenčních hodnot a OCAI k provedení příslušných změn v jeho organizační kultuře. Každý krok bude stručně popsán v hypotetickém kontextu obchodů Circuit City Stores zvýrazněném na začátku tohoto příspěvku.

Obrázek 1

Obrázek 2

Obrázek 3

Aplikace rámce konkurenčních hodnot s OCAI

Na začátku tohoto článku byla společnost Circuit City Stores, Inc. (CCS) vyzdvižena jako organizace, která téměř dvě desetiletí překonala obecný trh, ale byla náhle nucena likvidovat a zavřít své brány. Dále bylo při pečlivém zkoumání zjištěno, že náhlý kolaps kdysi zářící hvězdy Wall Street byl z velké části způsoben neprovedením relevantních a včasných změn v její strategii a organizační kultuře (Eames, 2009). Jak hypoteticky, jak mohli vedoucí pracovníci CCS uplatnit šest kroků popsaných Cameronem a Quinnem, aby provedli příslušné posuny v organizační kultuře a možná pokračovali v operacích na globálním trhu?

Krok 1: Dosažení konsensu o současné kultuře

Prvním krokem k provedení změn jakéhokoli druhu jako organizace nebo jednotlivce je posouzení současné situace (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). Podle pokynů rámce konkurenčních hodnot by organizace jako CCS zahájila tento proces výběrem skupiny klíčových pracovníků v organizaci, kteří dobře rozumějí celkové kultuře organizace (Cameron & Quinn) a nechali je dokončit OCAI, přemýšlet pouze současné kultury společnosti jako celku. Poté skupina účastníků diskutovala o výsledcích a dospěla ke konsensu o současné organizační kultuře.

Krok 2: Dosažení konsensu o požadované kultuře budoucnosti

Druhým krokem by bylo opakování cvičení v prvním kroku, ale tentokrát účastníci vyplnili dotazník a přemýšleli o požadované budoucí kultuře. Stejně jako v prvním kroku by se měli po vyplnění dotazníku každý člen shromáždit jako skupina a dospět ke konsensuální dohodě o požadované budoucí kultuře.

Krok 3: Určete, co změny budou a nebudou znamenat

Poté, co bylo dosaženo konsensu o současných a požadovaných budoucích kulturách, je dalším krokem vykreslení každého překrývajícího se profilu za účelem nalezení a zvýraznění nesrovnalostí mezi těmito dvěma. Ve formuláři pro vykreslení oblasti, kde se profily neshodují, označují změny, které je třeba provést v organizační kultuře, aby byly kompatibilní s novou strategií nebo směrem. Při pohledu na výsledný obrázek každý člen týmu nyní prozkoumá výsledky a vyplní formulář o tom, co výsledky znamenají ve vztahu ke čtyřem typům kultury (viz obrázek 4) (zatímco každá organizace může být charakterizována jednou nebo dvěma dominujícími typy kultury; v menší míře také ukazují stopy zbývajících typů kultury). Poté, co každý z nich identifikoval, co výsledky znamenají pro každý typ kultury,poté se znovu vrátí k otevřené a upřímné diskusi, aby dosáhli shody ohledně klíčových faktorů uvedených v každé části, aby zjistili (a) jaká bude požadovaná budoucnost; b) jaké budou kritické prvky organizace; c) co se změní a co se nezmění; a d) co se zachová, což je v současné organizační kultuře tak cenné (Cameron & Quinn).

Krok 4: Určete ilustrativní příběhy

Při pokusu o nastartování změny v organizační kultuře je jedním z účinných prostředků k získání důvěry v nový nápad nebo praxi použití vyprávění příběhů (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). V tomto kroku tedy tým identifikuje dvě nebo tři události z organizace, které ukazují klíčové hodnoty, které chtějí filtrovat prostřednictvím nové organizační kultury (Cameron & Quinn). Vhodný příběh může ve skutečnosti „podnítit mezi manažery a zaměstnanci myšlenky na jiný druh budoucnosti jak pro organizaci, tak pro ně jako jednotlivce“ (Denning, 2009).

Krok 5: Vypracování strategického akčního plánu

Jakmile speciální tým dospěje ke vzájemnému pochopení toho, co znamená nebo neznamená změnit kulturu organizace, pátým krokem je vytvoření strategického akčního plánu, který by provedl nezbytné změny. Cameron & Quinn naznačují, že při navrhování akčního plánu by měl tým rozhodnout o několika klíčových akcích týkajících se každého typu kultury a poté dosáhnout konsensu o (a) co by mělo být zahájeno, (b) co by mělo být zastaveno a (c) co by mělo pokračovat v každé aréně typu kultury.

Krok 6: Vypracování implementačního plánu

Posledním krokem v procesu změny organizační kultury je vytvoření implementačního plánu k provedení akčního plánu. Jakýkoli dobře naplánovaný strategický akční plán je pouze tak dobrý jako jeho provádění. Několik klíčových prvků pro implementaci je: (a) zaměření na jeden krok po druhém (Collins, 2001); (b) začít uvažovat o implementaci na začátku procesu formulace strategie (Bill Birnbaum, 2006); (c) komunikovat cíle jasně a kreativně (McKinsey, 2006) a (d) trénovat implementační tým pro jeho různé úkoly (McCullen). Stanovení metrik (krátkodobých cílů) a cílových dat je také klíčovým prvkem dobře navrženého implementačního schématu.

Podle výše uvedených kroků mohla organizace jako Circuit City Stores použít rámec konkurenčních hodnot k posouzení své příslušné organizační kultury a identifikaci nezbytných změn, které by byly kompatibilní s novým obchodním konceptem nebo prostředím. Tímto způsobem by Circuit City možná mohl (a) zvýšit účinnost při řízení změn v organizační kultuře, (b) zabránit vyhynutí a (c) znovu získat status hvězdného umělce z Wall Street.

Obrázek 4

Rychlá rychlost změn na globálním trhu se stále zvyšuje, což způsobuje rostoucí pocit nejistoty a nejednoznačnosti a ztěžuje jednotlivým manažerům a vedoucím týmům „zůstat aktuální, přesně předpovídat budoucnost a udržovat stálost směru“ (Hughes & Beatty; Cameron & Quinn). Z tohoto důvodu je „… organizační kultuře věnována větší pozornost a důraz na hodnocení organizační kultury je stále důležitější“ (Cameron & Quinn). Tento dokument pojednával o rámci konkurenčních hodnot a jeho nástroji pro hodnocení (OCAI) a o tom, jak jej lze použít ke zvýšení efektivity při změně organizačních kultur.