Metodiky řízení změn: Kotterova metoda vs. Prosciho

Porovnejte tyto dvě strategie řízení a zjistěte, které vaší firmě nejvíce pomohou.

Canva.com

Změna směru organizace není něco, co je snadné dokončit. Jedna studie ve skutečnosti naznačuje, že více než 70% organizačních změn selže. Existuje pro to mnoho důvodů. Naštěstí byla problematika řízení změn podrobně studována; odborníci v oboru přišli s mnoha metodami, které nastiňují proces transformace organizace. Dvě z nejběžnějších metod, které se dnes používají, jsou 8stupňová metoda Johna Kottera a 3fázová metoda Prosciho. Obě metody prokázaly dobré výsledky. V tomto článku budu diskutovat o přehledu každé metody a uvedu jejich krátké srovnání.

8 kroků Johna Kottera ke změně

Autor a osmikrokový proces změny autorky a profesora Harvarda Johna Kottera z roku 1995, představený v knize Leading Change z roku 1995, je světově proslulá metodika transformace moderních organizací. V rychle se měnícím světě vyžaduje udržení relevantnosti a efektivity organizací neustálou transformaci a přizpůsobování. Kotterův 8krokový proces je skvělou metodou pro implementaci a správu změn způsobem, který může udržitelně transformovat organizace. Níže jsou podrobně popsány komponenty Kotterova modelu řízení změn.

8 kroků ke změně

1. Vytvoření pocitu naléhavosti
2. Vytvoření silné vůdčí koalice
3. Vytvoření vize
4. Komunikace vize
5. Posílení moci ostatních jednat podle vize
6. Plánování a vytváření krátkodobých vítězství
7. Konsolidace vylepšení a vytváření dalších změn
8. Institucionalizace nových přístupů

Krok 1: Zjištění naléhavosti

Vedení musí nejprve v organizaci vytvořit pocit naléhavosti, aby se dostala kola změn v pohybu. Tento krok zahrnuje zkoumání příležitostí pro růst a zlepšování a zároveň hledání potenciálních hrozeb pro společnost a budoucích nepříznivých tržních podmínek. Vedení často iniciuje tento krok prostřednictvím summitu zaměstnanců, schůzky týmu nebo dokonce celofiremní komunikace. Cílem je apelovat na všechny zaměstnance, aby získali motivaci, která jim pomůže nasměrovat organizaci do větší budoucnosti.

Krok 2: Vytvoření silné vůdčí koalice

Jakmile se zaměstnanci do změny zapojí, musí být vytvořena koalice efektivních a vlivných lidí, která pomůže tuto změnu vést a koordinovat. Tato koalice pomáhá vytvářet další odkupy a další motivaci zaměstnanců. Jednotlivci, kteří tvoří koalici, by měli být ze všech oblastí a řad společnosti. Velké organizační transformace mohou být úspěšné, pouze pokud se významná část zaměstnanců posune směrem ke změně. Ke změně pravděpodobně dojde úspěšně, když se zaměstnanci rozhodnou provést změnu, na rozdíl od toho, že jim bylo řečeno, že se musí změnit

Krok 3: Vytvoření vize

Strategická vize je jedinečným a jasným cílem, kam se chce společnost dostat. Vize pomáhá zajistit, aby všichni zúčastnění pracovali na dosažení společného cíle a aby každý rozuměl důvodům změny. Strategie by měla být napsána snadno srozumitelným způsobem, aby tomu porozuměli všichni zaměstnanci.

Krok 4: Komunikace vize

Má-li být změna úspěšná, je důležité sdělit zprávu všem zaměstnancům. Všechny cesty a metody komunikace by měly být prozkoumány a použity v maximální možné míře. Informace předávané zaměstnancům by měly odpovídat na otázky, které mohou předjímat jejich pochybnosti o změně. Dále by měl být kladen důraz na cíle a stanovení nového způsobu podnikání jako nové normy.

Krok 5: Umožněte ostatním jednat podle vize

Zmocnění zaměstnanců je dalším klíčovým krokem, který je zásadní pro proces změny. Empowerment umožňuje zaměstnancům rozhodovat se, rozvíjet nové nápady a měnit stávající procesy tak, aby odpovídaly nové vizi společnosti. Posílení také vede zaměstnance k tomu, aby dříve a efektivněji podnikli kroky v úsilí, které tuto změnu podpoří.

Krok 6: Plánování a vytváření krátkodobých vítězství

Krátkodobé cíle pomáhají chovat se jako odrazové můstky, které vedou ke konečnému celkovému cíli organizace. Po dosažení každého krátkodobého cíle mohou zaměstnanci oslavit „vítězství“, které pomáhá zlepšit motivaci a zvýšit dynamiku změny. Vedoucí koalice může pomoci nastavit krátkodobé uhlí, vyvinout prozatímní ukazatele změn a sdělit úspěchy změn v organizaci.

Krok 7: Konsolidace vylepšení a vytváření dalších změn

Jak je stále více krátkodobých cílů splňováno, další buy-in je kredit. Hledejte příležitosti pro další oblasti zlepšování a zároveň rozvíjejte zaměstnance v agenty změn, kteří mohou udržovat cestu k cíli. Může být provedena reorganizace zaměstnanců nebo změna organizační struktury za účelem další kodifikace změn společnosti.

Krok 8: Institucionalizace nových přístupů

Jakmile je změna provedena, je důležité tyto změny posílit, aby se udržely. Toho je dosaženo častou komunikací se zaměstnanci o tom, jak změna funguje, a také sladěním operačních a strategických plánů s novým přístupem. Měly by být implementovány nové zásady a postupy k udržení změn uvnitř organizace a v celé organizaci.

Prosciho metodika řízení změn

Prosci se narodil v roce 1994, kdy nezávislá výzkumná společnost začala studovat organizační změny. V roce 2002 byla aktualizována poté, co byla dokončena a přezkoumána závěrečná srovnávací studie. Dnes je to jedna z nejčastěji používaných metod provádění změn; jeho použití je poměrně snadné a staví lidi na první místo. Prosciho metoda je třífázový proces změny (příprava, správa a posílení), který využívá to, co nazývají model ADKAR. ADKAR je zkratka, která znamená: Vědomí, Touha, Znalosti, Schopnosti a Posílení. Účelem tohoto modelu je, že umožňuje manažerům a vedoucím pracovníkům soustředit se na nejdůležitější faktory, které povedou ke změně. Bereme na vědomí, že organizace se mění, pouze když to dělají jednotliví zaměstnanci, tento model usnadňuje zaměstnancům změnu přijmout.

Prosciho třífázový přístup do značné míry odráží Kotterovu 8stupňovou metodu. Zde jsou fáze:

Prosci Fáze 1: Příprava

Tato fáze zahrnuje identifikaci potřeb a parametrů změny, kdo by měl být zapojen atd. V Kotterově metodě se jedná o kroky 1 až 3. Kotter říká, že je třeba vytvořit pocit naléhavosti, vytvořit koalici, která pomůže při vedení změny, a poté vytvořit vizi budoucnosti. Všechny tři tyto kroky by mohly spadat do fáze plánování a přípravy. 4 ^th krok komunikovat vizi, mohl umístit buď v této fázi nebo další v závislosti na typu nebo organizace a typu změny realizován.

Prosci Fáze 2: Správa

Toto je část Prosci, která se zaměřuje na vytvoření plánu a zajištění jeho funkčnosti. To je, když je vypracován plán školení, komunikační plán a další pokyny. V Kotterově metodě je to jako v krocích 4 až 6. Kotter navrhuje nejprve sdělit vizi, poté zmocnit ostatní, aby jednali, poté vytvořit krátkodobé výhry a poté skončit konsolidačními vylepšeními. Tady dochází ke změně a loď začne plout novým směrem.

Prosci Fáze 3: Posílení

Fáze vyztužení je místo, kde zajistíte, že se změna drží. K tomu lze použít mnoho metod a nástrojů. U Kotterovy metody je tato fáze v zásadě kroky 7 a 8, které říkají, že nové přístupy (změnu) je třeba institucionalizovat, aby se změna stala trvalou. Toho lze dosáhnout prostřednictvím komunikace, podávání zpráv i nových zásad a postupů.

Srovnání metod

Jednou z podobností mezi metodami Prosciho a Kottera je to, že se oba zaměřují spíše na lidi (zaměstnance) než na organizaci jako celek nebo systém. Obě metodiky změn uznávají důležitost, kterou lidé hrají při uskutečňování změny. Prosci začíná na individuální úrovni a pracuje navenek, dokud do něj nenakoupí co nejvíce lidí. Tato metoda může někdy chybět důležitým jednotlivcům, jako jsou lidé v exekutivním čase. Kotterova metoda je podobná v tom, že kdokoli jako první identifikuje důvod změny, musí vytvořit skupinu lidí (koalici), aby dal věci do pohybu. Nahromadění buy-inu vytváří hybnou sílu, která pomáhá podpořit změnu. Čím více má organizace buy-in, tím větší hybnost je získána, aby pomohla podpořit změnu.

Celkově se Kotterův 8stupňový přístup k provádění změn jeví jako podrobnější přístup. S podrobnostmi přichází malá vítězství, která je třeba oslavit. Malá vítězství udržují účastníky v záběru a zároveň vytvářejí hybnou sílu, aby zajistily úspěšnou změnu.

Reference

^{Kotter, JP 8 kroků k urychlení změn v roce 2015. Kotter International. Zpřístupněno 15. června 2016.}

^{Kotter, John P. Přední změna . Boston, MA: Harvard Business School, 1996. Vyhledávání knih Google. Web. Zpřístupněno 15. června 2016.}

^{Prosci, Inc. ADKAR Model řízení změn. Zpřístupněno 16. června 2016. <https://www.prosci.com/adkar/adkar-model>}

^{Richards, Bille. Modely řízení změn: 8 kroků Johna Kottera k vedení změn. Dovednostní motivace zaměstnanců. Zpřístupněno 15. června 2016.}

^{Scheid, Jean. Jak implementovat Prosciho metodiku řízení změn. Správa projektu Bright Hub. 23. května 2013. Přístup k 15. červnu 2016}