Správa rozsahu projektu: co děláme?

Připravte se na úspěch projektu jasným definováním cílů - rozsahu - na začátku.

Obrázek David Mark z Pixabay

Zabraňte katastrofě projektu

Tento článek obsahuje přehled velmi rozsáhlého tématu Správa rozsahu projektu. Ve skutečnosti byly o správě rozsahu napsány celé knihy. Tento přehled může orientovat vaše další studie na správu rozsahu, což je zásadní pro úspěch projektu.

Správa rozsahu je zásadní pro úspěch projektu

Většina projektů selhává, a to z mnoha důvodů. Skutečně katastrofální selhání projektu jsou selhání správy rozsahu. Rozsah je definice účelu a cíle projektu. Pokud je to tedy špatně definováno, buď nedostaneme vůbec nic (cíl nebyl splněn), nebo získáme výsledek, který nedělá to, co chceme, nebo dostaneme dvě části, které nefungují společně, protože polovina projektový tým měl jeden nápad a druhá polovina měl jiný nápad. Dodáváme přední konec osla a zadní konec koně a nakonec vypadáme jako zadní konec koně.

Zabraňte rozsahu Creep

I když je produkt a jeho účel na začátku dobře definovaný, zákazníci mají pověstný zvyk získávat nové nápady a očekávat další a další. Pokud je budeme ignorovat, začnou snít a budou očekávat, že jejich sny splníme. Když splníme to, co jsme slíbili - mnohem méně než to, o čem snili -, nebudou spokojeni. Nezáleží na tom, jestli jim dáme přesně to, o co žádali. Lidé se rozčílí, když nedostanou to, co očekávají. Horší je, že když je posloucháme, přidáváme funkce, které požadují. Ale to trvá mnohem déle než původní plán a mnohem více peněz, než je v původním rozpočtu.

Výsledkem je, že na konci projektu nemáme co dodat. Zákazníkovi chybí čas a peníze a my nemáme nic užitečného, co bychom mohli ukázat pro celou naši práci. Tomuto monstrumu říkáme creep, což znamená, že i když jsme rozsah definovali na začátku, do rozsahu se vplížilo stále více funkcí, stále více zvonků a píšťal, které se přidávaly k plánu projektu, dokud se nespadl z vlastní váhy.

Podle Institutu pro správu projektů 64% všech projektů nedokáže uspokojit svůj původní plán a rozpočet. A největší příčinou těchto selhání je špatná definice rozsahu, nebo pokud jsme dostali rozsah definovaný dobře na začátku, rozsah se plazil.

Dobrou zprávou je, že pokud jasně definujeme obor a řídíme jeho tečení, jsme na cestě k úspěchu!

Vyškolil jsem více než 4 000 projektových manažerů a vedl desítky projektů. Ukážu vám, jak definovat rozsah a spravovat plíživý rozsah, než bude váš projekt ohromen!

Zahlcují žádosti o další zvonky a píšťalky váš projekt jako mravence na kostce cukru? Čtěte dále a dozvíte se, jak spravovat tečení rozsahu.

stevendepolo Steven Depolo (CC BY) přes Flickr

Kdy je příští úterý?

Kdykoli učím třídu o definici rozsahu a jasnosti komunikace, požádám o předání ruky k této otázce. Řekněme, že učím ve čtvrtek. Ptám se: „Zvedni ruku, pokud si myslíš, že příští úterý je za 5 dní.“ Asi polovina lidí v místnosti zvedá ruce. Pak se zeptám: „Zvedni ruku, pokud si myslíš, že příští úterý je za 12 dní.“ Druhá polovina lidí v místnosti zvedne ruce.

To ukazuje, že obyčejná angličtina není přesný jazyk. Pro některé je „příští úterý“ to, které přijde o pět dní později. Pro ostatní je „příští úterý“ po „tomto úterý“, takže zbývá dvanáct dní.

Když studenti vidí, že bez ohledu na to, jak si myslí, polovina lidí v místnosti myslí jinak, začnou vnímat hodnotu jasných přesných, písemných definic. Takové definice povedou dlouhou cestu k eliminaci nákladných nedorozumění a také zabrání chybám, které zklamou naše zákazníky.

Dohodněte se na rozsahu vašeho projektu

Spolupráce se zákazníkem, týmem a všemi zúčastněnými stranami na dohodě na realizovatelnosti projektu a jeho funkci a účelu není snadná. Například podnikový web je:

vyjádření image společnosti, podle vyšších vedoucích pracovníků
podle právní rady společnosti zdroj expozice právní odpovědnosti
nástroj pro získání nových příjmů, podle marketingového oddělení
další nákladová položka na údržbu, podle financí
příležitost vyřešit některé problémy s náborem a získat dobré potenciální zaměstnance podle lidských zdrojů
údržbová práce, podle IT oddělení
podle týmu pro vývoj webových aplikací projekt k dokončení

Klíčem je, že každý má pravdu. Úspěšná správa rozsahu vyžaduje schopnost porozumět perspektivě každého, vidět, co potřebuje a co může nabídnout, a vše dát do jednoho plánu a jedné definice.

Získání stejné stránky

Každý, koho se projekt týká, má svou vlastní perspektivu a také svůj vlastní jazyk. Jak se výkonná „korporátní image“ promítne do „efektivní vstupní stránky“ marketingu a zpráv IT oddělení „žádná stránka 404 nebyla nalezena“. Architektura je schopnost vidět jednu věc ve více pohledech, různých perspektivách a více jazycích. Jako projektoví manažeři musíme být také architekti, kteří jsou schopni vidět projekt ze všech perspektiv a řešit všechny problémy.

Při sestavování počáteční definice projektu, prohlášení o rozsahu, musíme zajistit, aby každý rozuměl účelu a cíli. Mohou mít různé výrazy pro stejnou věc; to je v pořádku. Ale pokud mají dva lidé úplně jiné obrázky toho, co se dělá, máme problém. A nemůžeme být vágní. Nemůžeme prohlásit: „Vyrábíme šedého savce,“ a nechat firemní tým očekávat slona, zatímco finanční ředitel souhlasil pouze s platbou za myš.

Dohoda na rozsahu

Jakmile jsme na stejné stránce, spolupracujeme s každým zúčastněným na definování toho, co děláme, a proč. Stále zde pracujeme na vysoké úrovni. Ale jdeme tam a zpět, vyjasňujeme, definujeme a získáváme lepší a lepší obraz o tom, co děláme.

Upřesnění předpokladů

Jak jsme řekli výše, zákazníci nejsou spokojeni, když nedostanou to, co očekávají. Abychom zajistili, že porozumíme a zvládneme jejich očekávání, nemůžeme nechat prohlášení o rozsahu projektu ve vágních, prostých anglických výrazech. Musí být definován s technickou přesností a musí být také vysvětlen v běžném jazyce. Pomáhá také používat diagramy a, pokud je to možné, vyvíjet makety a prototypy, aby naši zákazníci a zúčastněné strany mohli skutečně vidět nebo vidět obrázek toho, co dostanou. Důležitost přesného jazyka najdete na postranním panelu, Kdy je příští úterý?

Kroky správy rozsahu

Institut pro správu projektů definuje čtyři procesy, které tvoří Scope Management:

Scope Planning stanoví náš plán pro správu rozsahu tohoto konkrétního projektu. Pokud se naše projekty navzájem velmi podobají, pak se to u všech projektů provádí jednou a řídíme se standardní metodikou.
Definice rozsahu je proces vytváření našeho prvního prohlášení o tom, co děláme na tomto projektu, včetně jeho povahy, funkce a účelu. Výsledné prohlášení o definici rozsahu je stěžejní koncepcí, ze které je plánován celý projekt.
Work Breakdown Structuring (WBS) je proces definování všech podrobností o tom, co děláme, a vytvoření úplné a přesné definice rozsahu projektu.

PMI nabízí fantazijní název pro nejprve vytvoření definice rozsahu na vysoké úrovni a později podrobný WBS. Říkají tomu postupné zpracování.

Otázky, které definují zbytek projektu

Jasná definice rozsahu je nezbytná pro plánování a definování všech ostatních aspektů projektu. Správná definice každé z dalších osmi oblastí projektového řízení závisí na pevné a jasné definici rozsahu. Pokud nemáte jasno v devíti oblastech projektového řízení, můžete si přečíst Devět oblastí projektového managementu a Proč na nich záleží.

Zahrnutí a vyloučení

Vynikající nástroj pro vymezení rozsahu a prevenci rozsah tečení je, že zahrnuje jak definici toho, co jsme udělali, to je seznam inkluzí, a také seznam toho, co si lidé žádali, že jsme to dělat, to znamená, že seznam o vyloučení. Existují pro to dva důvody.

Lidé si především zapamatují, že dostanou, co chtějí, i když řeknete „ne“. Tuto přirozenou lidskou tendenci můžeme zvládnout tak, že si napíšeme, na čem jsme se dohodli, a ukážeme jim to a přimíme je, aby se k tomu přihlásili. Pak, později v projektu, když si vzpomenou, že o to požádali, a myslí si, že to dostanou, můžeme jim ukázat, omlouvám se, ne, vždy to bylo vyloučeno z rozsahu, souhlasu toho, co děláme.

Řekněme například, že vytvářím web pro společnost na jižní Floridě, kde jsou tři populární jazyky: angličtina, španělština a haitská kreolština. Během počáteční definice rozsahu souhlasíme s tím, že web bude v angličtině a španělštině, ale jeho překlad do haitské kreolštiny není v současné době nákladově efektivní. Zapisujeme: „Web nebude v letošním roce přeložen do haitské kreolštiny. Pokud se zvýší poptávka od kreolské komunity, může to být příští rok dostupné.“

Poté, když se web testuje, přijde manažer a řekne: „Ale nemohl jsem web číst v kreolštině. Co se stalo?“ Vytáhneme prohlášení o rozsahu a ukážeme mu, že Creole byl prozatím vyloučen.

Druhým důvodem je pouze jasnost. Definování vyloučení zvyšuje jasnost toho, co děláme, a dává nám nástroj pro správu plíživého rozsahu později v projektu. Předpokládejme například, že jedním z účelů webových stránek v našem prohlášení o rozsahu je „zlepšit zákaznickou podporu“. V rámci toho někdo navrhl online chat, ale rozhodli jsme se to nedělat. Pokud nezapíšeme „online chat“ na seznam vyloučených, může to někdo navrhnout později. Ale pokud si to zapíšeme, pak je všem jasné: Neimplementujeme online chat. To šetří spoustu času opakováním stejné diskuse.

Vytvoření struktury rozpisu práce (WBS)

Strukturování rozpisu prací začíná, když prohlášení o rozsahu schválí všechny zúčastněné strany. Jedná se o proces vytváření velmi pečlivého, podrobného a hierarchického seznamu všech komponent projektu.

Řekněme například, že stavíme letadlo. Náš počáteční popis vypadá takto:

jeden trup
jeden kokpit
jedna kabina
dvě křídla
jedna sestava ocasu
řízení letu
elektronika pro navigaci a jiné účely

Každá z těchto hlavních komponent se stává nadpisem pro seznam menších komponent. Křídlo obsahuje:

tělo křídla
palivové nádrže
palivové potrubí
klapky

Nakonec je to podrobně popsáno v úplném seznamu dílů. U komerčního letadla to může být více než 1 milion dílů!

Vytvoření zbytku plánu projektu

Jakmile máme WBS, je možné vytvořit zbytek podrobného plánu projektu. Můžeme vytvořit přesné odhady času a nákladů. Můžeme dokončit plány pro správu dalších šesti oblastí projektového managementu: kvalita, riziko, lidské zdroje, komunikace, nákup a integrace.

Například WBS je seznam toho, co děláme. Z toho se ptáme, jak vytvoříme jednotlivé komponenty. To generuje seznam aktivit, který je klíčovou součástí odhadu času. Když víme, co děláme, můžeme se zeptat: „Co by se mohlo pokazit?“ a to je výchozí bod pro plánování rizik. A ptát se „co to dělá dobře?“ je začátek plánování kvality.

Správa rozsahu během projektu

Jakmile bude WBS schválen, dokončíme zbytek plánu projektu. Jakmile bude schválen celý plán, zahájíme práce. Naším úkolem je nyní dokončit projekt. Nebo z hlediska projektového managementu dodáme specifikovaný rozsah v přijatelné kvalitě včas a v rámci rozpočtu, bez ohledu na to, co se stane.

To vyžaduje práci, která se nazývá provedení. Vyžaduje však také sledování této práce a v případě potřeby opravu kurzu. Tomu se říká sledování a ovládání. Je to jako sjet po dálnici. Pokud vše, co děláte, je řízení, zmeškáte výjezd a přijdete pozdě. Nebo půjdete příliš pomalu a přijdete pozdě, nebo zrychlíte a získáte lístek. Abychom dobře řídili, musíme sledovat, kde jsme, jak rychle jedeme, zda nám dochází benzín a co dělají ostatní řidiči na silnici. Stejné je to i na projektu. A toho dosáhneme analýzou získaných hodnot, správou dotvarování rozsahu a správou všech devíti oblastí projektu.

Analýza vydělané hodnoty

Analýza Earned Value (EVA) začíná sledováním rozsahu, času a nákladů. Prostě anglicky: Co jsme dokončili, kolik času to trvalo a kolik peněz jsme utratili? Jakmile máme tato čísla, dáme je přes několik rovnic. Rovnice jsou proporcionální: Ptají se, jaký rozsah jsme dokončili ve vztahu k strávenému času a vynaloženým penězům. Tyto výsledky odpovídají na otázku: Pokud budeme pokračovat tímto tempem, dokončíme to dříve, než nám dojde čas a peníze? Pokud ano, vše dobré. Pokud ne, musíme přijít na to, proč běžíme pomalu nebo utrácíme příliš mnoho peněz, a postarat se o problém.

Správa rozsahu Creep

Analýza vydělané hodnoty měří pokrok v plnění našeho závazku, konkrétního rozsahu. Ale co když zákazník dostane skvělý nápad a chce jej přidat do projektu? Co když inženýr myslí lepší funkce, a on to chce přidat? Co když některý vedoucí pracovník skončí a nahradí ho nový šéf a ona chce něco úplně jiného?

Tyto problémy se objevují pořád. Jak jsem řekl výše, rozsah tečení vychází z lidské přirozenosti. Musíme si toho být vědomi a řešit všechny navrhované změny projektu, než se stanou předpoklady, rysy nebo požadavky.

Stručně řečeno, nenechte nikoho hýbat brankovými tyčemi. Pokud někdo chce změnit rozsah, vypočítáme náklady na změnu projektu a čas navíc. Pak vyjednáváme: Upřednostňujeme žádné změny, ale provedeme změnu rozsahu, pokud projekt obdrží prodloužení termínu a další finanční prostředky, abychom mohli dodat nový , rozšířený rozsah, což je více, než bylo stanoveno, a proto více, než bylo stanoveno v rozpočtu nebo v plánu.

V jednoduché angličtině: Pokud chcete více věcí, bude to trvat déle a bude to stát více peněz. Tomu se říká Železný trojúhelník rozsahu, času a nákladů.

Správa všech devíti oblastí

Existuje ještě jedna věc, kterou můžeme udělat, abychom zajistili, že poskytneme výsledky projektu a potěšíme zákazníka. Všimněte si, co jsem řekl výše, přinést výsledky „s přijatelnou kvalitou… bez ohledu na to, co se stane.“ To poukazuje na skutečnost, že musíme spravovat více než rozsah, čas a náklady. Je nezbytné řídit všech devět oblastí projektového řízení v celém projektu od začátku do konce. Řízení kvality projektu zajišťuje přijatelné - nebo vynikající - výsledky. Řízení projektových rizik zajišťuje úspěch bez ohledu na to, co se stane. Vysvětlení všech devíti oblastí a proč na nich záleží, si přečtěte Devět oblastí projektového managementu a proč na nich záleží.

Plnění toho, co jste slíbili

Pokud budeme pokračovat v práci na projektu výstavby produktu, služby nebo výsledku, který jsme definovali v prohlášení o rozsahu, pak jeden den - doufám, den před vyčerpáním peněz a času - jsme připraveni dodat.

Nebo si myslíme, že jsme připraveni dodat. Ale jsme si opravdu jistí? A co si zákazník myslí. Pojďme se podívat na kroky, kterými se řídíme, abychom se ujistili, že dodáváme zákazníkovi správnou věc, a skončíme dobře.

Ověření a ověření

Ověření je interní proces v rámci projektu, kde kontrolujeme, co jsme vytvořili, s ohledem na prohlášení o rozsahu, WBS a další relevantní dokumenty. Zajistíme, jak nejlépe můžeme, že to, co jsme udělali, splňuje nebo překračuje všechny požadavky zákazníků. A pokud jsme schválili změnu rozsahu projektu, zahrneme tyto změny také do naší dodávky. Zjednodušeně řečeno, srovnáváme, co plán dodáme, a ujistíme se, že je vše dobré. Je důležité, aby to nebylo jen to, co dodáváme. Ať dodáváme cokoli, musí to pro zákazníka fungovat, to znamená, že musí splňovat funkční i fyzické požadavky. Než tedy doručíme, chceme být schopni říci: „Tady to je a funguje to!“

Ale bude zákazník souhlasit? Na tuto otázku odpovídá proces ověření. Nemůžeme provést ověření sami. Obvykle to provádí zákazník, když se odhlásí a odhlásí se při dodání výsledků projektu. Existují však dvě další možnosti:

Pokud dodáváme něco velkého nebo komplikovaného nebo něco, co musí splňovat náročné požadavky, pravděpodobně budeme chtít zajistit validaci ještě před datem dodání. To dává projektovému týmu čas upravit nebo opravit vše, co nesplňuje požadavky zákazníků.
Pokud dojde ke sporu o tom, zda náš projekt přináší výsledky, ke kterým se zákazník přihlásil, může požádat o nezávislé ověření a ověření (IV&V), kde přijde externí dodavatel, který definuje mezery mezi tím, co dodáváme, a tím, co zákazník chce a doporučuje řešení.

dodávka

Normálně však není potřeba IV&V. Dodáváme výsledky projektu, které mohou zahrnovat instalaci, nastavení a školení, v závislosti na tom, zda byly zahrnuty do prohlášení o rozsahu projektu. Zákazník do pneumatik takřka nakopne a buď je spokojený, nebo požaduje několik drobných změn, které provedeme. A pak je projekt hotový - téměř.

Potěšení zákazníka

Naše poslední kroky zahrnují zajištění toho, aby každý dostal zaplaceno a odhlášení ze smluv atd. Mělo by to také zahrnovat schůzku čistě pro zákaznický servis, abychom zajistili, že jsou s naší prací nadšeni. Konec projektu může být začátkem dlouhého a zdravého vztahu se zákazníkem.