Konkurenční výhoda a strategie společnosti Dell

Čtěte dále a dozvíte se o konkurenční výhodě a strategii společnosti Dell.

Canva.com

V roce 2013 se společnost Dell umístila na 165. místě v žebříčku největších nadnárodních společností na světě Fortune „Global 500“. Od svého založení stabilně rostl a stal se jedním z největších nadnárodních podniků na světě. Jako lídr na trhu se v roce 2012 propadl z prvního místa na třetí místo za Hewlett Packard a Lenovo. Tento článek se snaží podrobně popsat, jak byl schopen dosáhnout tohoto počátečního úspěchu počátkem roku 2000 a proč nakonec ke konci roku desetiletí.

Zpráva popisuje úspěšný obchodní model společnosti Dell, vynikající správu dodavatelského řetězce a další zdroje její počáteční konkurenční výhody. Diskutována je také volba společnosti Dell v oblasti umístění jejích výrobních závodů a rozhodnutí v jejích operacích outsourcingu.

Nakonec jsou vysvětleny důvody propadu společnosti Dell jako předního výrobce počítačů a ztráty její konkurenční výhody. Zpráva končí možnými strategiemi, které by společnost Dell mohla přijmout, aby obnovila svou konkurenční výhodu.

Věděl jsi?

První vpád Michaela Dilla do světa výpočetní techniky byl ve věku 7 let, kdy vlastnil svůj první počítač, Apple II, navržený velkým Stevenem Wozniakem. Nyní se Apple stal jedním z největších konkurentů společnosti Dell.

Nahrazení inventáře informacemi

Nahrazení inventáře informacemi je koncept řízení dodavatelského řetězce, který se snaží řídit a redukovat inventář pomocí informací. Klíčem je mít správné množství zásob k uspokojení nabídky a poptávky, aniž by byla ohrožena úroveň služeb.

Nahrazení zásob informacemi umožňuje štíhlou a agilní nabídku: minimální úroveň zásob, která je stále dostatečně flexibilní, aby se přizpůsobila změnám v nabídce a poptávce. To přispívá ke snížení nákladů.

Po ruce velký inventář funguje jako nárazník a chrání před nejistotami v dodavatelském řetězci. Je to proto, že je obtížné předvídat nabídku a poptávku a je možné je měnit. Přebytek zásob však není aktivem a ve skutečnosti je považován za závazek. Tyto nejistoty zabírají 60% nákladů dodavatelského řetězce kvůli nedostatku dostupných informací.

Přístup k důležitým informacím (např. Tržní trendy, údaje o prodeji atd.) Tedy může zlepšit prognózování a plánování. Například implementace softwarových řešení i2 Factory Planner a Supply Chain Planner od společnosti 3M Canada přinesla přínosy. Softwarová řešení poskytují cenné informace o změnách v poptávce a na trhu v reálném čase. Od té doby se produktivita plánování a plánování zvýšila o 20% a zásoby se snížily o 23%.

Díky strategickému využití informací, jako je internetový objednávkový systém, který aktualizuje dodavatele o nejnovější trendy poptávky, se společnosti Dell podařilo dosáhnout rovnováhy mezi poptávkou a nabídkou. Jeho zásoby byly sníženy na pouhé tři dny, což bylo nejnižší v oboru.

Počáteční konkurenční výhoda společnosti Dell

Jako nadnárodní podnik je společnost Dell velmi kompetentní při provádění své globální strategie a poskytuje společnosti konkurenční výhodu, která v první polovině dvacátých let 20. století neměla konkurenci.

Jeden ze zdrojů počáteční konkurenční výhody společnosti Dell lze připsat jeho slavnému přímému prodeji a přístupu „na objednávku“. Tato strategie just-in-time (JIT) mu umožnila pracovat s nejnižší úrovní zásob v oboru. Snížení nadbytečných zásob poskytlo společnosti Dell významnou nákladovou výhodu, protože náklady na komponenty v elektronickém průmyslu odpisují každý týden až 1%. Přímý prodej také společnosti Dell umožnil obejít zprostředkovatele, jako jsou velkoobchody a maloobchodníci, což ještě více snižuje náklady. Společnost Dell navíc nabídla přizpůsobitelné možnosti, které se ukázaly jako zaměřené na zákazníka a atraktivní.

Globální síla společnosti Dell s 200 dodavateli měla přístup k automatizovaným informacím v reálném čase, jako jsou trendy poptávky a očekávání objemu pro různé komponenty. Tento úzký vztah s dodavateli a model přímého prodeje umožnil společnosti Dell pozoruhodně dobře vyvážit poptávku a nabídku.

Společnost Dell provádí své obchodní operace po celém světě na mnoha různých zahraničních trzích. Jednou z motivací společnosti Dell k internacionalizaci bylo zabezpečení spotřebního materiálu a získání přístupu k nízkonákladovým faktorům. Výrobní závody společnosti Dell umístěné po celém světě hledají výhody specifické pro dané místo, jako jsou nízké náklady na pracovní sílu a vysoce produktivní pracovní síly. Výrobní operace jsou také v těsné blízkosti důležitých regionálních trhů, aby se minimalizovalo zpoždění mezi nákupem a dodáním. Výběr umístění společnosti Dell ji skutečně vyzbrojil počáteční konkurenční výhodou.

Globální výrobní závody společnosti Dell

Proč se společnost Dell rozhodla umístit své výrobní závody do určitých zeměpisných oblastí?

Bartlett a Beamish (2011) identifikují tři podmínky, které musí splnit, aby nadnárodní společnost úspěšně internacionalizovala své operace. Jednou z podmínek je, že zahraniční trh musí nabízet výhody specifické pro danou lokalitu. Společnost Dell provozuje výrobní závody v Brazílii, Číně, Indii, Irsku, Malajsii a Polsku, které společnosti Dell takové výhody nabízejí.

Některé výhody jsou nižší mzdové náklady a vysoce produktivní pracovní síla. Například náklady na pracovní sílu v Malajsii jsou nižší než v sousedním Singapuru, ale kvalita práce zůstává poměrně vysoká. Když společnost Dell zahájila své výrobní operace v Malajsii, získala na pět let 100% osvobození od daně, což byla iniciativa malajské vlády přilákat investice.

Další výhodou je blízkost důležitých trhů. Společnost Dell se rozhodla umístit své výrobní závody v blízkosti těchto regionálních trhů pro lepší přístup na trh, nižší náklady na dopravu a lepší odezvu při doručování. Úspěch společnosti Dell v Indii byl přičítán výrobnímu závodu v zemi, který zkrátil dodací lhůtu o 50% a dramaticky zlepšil prodej. V minulosti si zákazníci v Indii museli na počítače vyrobené v Malajsii počkat až měsíc.

Tato volba umístění však není bez nevýhod. Umístění výrobních provozů mimo USA má určité nevýhody. Bartlett & Beamish (2011) označují vzdálenost a odpovědnost cizinců jako dvě z těchto nevýhod. Obecně platí, že čím větší je vzdálenost od domácího trhu, tím obtížnější bude provádět operace.

Abychom to propracovali, mohou existovat rozdíly v kultuře, víře, jazyku, politickém prostředí a infrastruktuře, které mohou ovlivnit globální dodavatelský řetězec společnosti Dell. Geografická vzdálenost ještě více ztěžuje kontrolu nad výrobními operacemi. V únoru 2007 vypukl velký požár v jednom ze závodů v Aisin Seiki, jednom z hlavních dodavatelů společnosti Toyota. Krize způsobila společnosti Toyota ztrátu 70 000 vozidel a tržby 160 miliard ¥. Avšak vzhledem k podobné kultuře, přesvědčení a blízkosti výrobních operací bylo úsilí o zotavení pomocí místních firem neuvěřitelně rychlé. Pokud by k takové nehodě došlo v globálních výrobních závodech společnosti Dell a způsobilo by narušení jejího dodavatelského řetězce, byly by následky katastrofické. Zotavení by bylo obtížné také kvůli vzdálenosti a odpovědnosti cizinců.

Outsourcing výroby

Jedním z hlavních důvodů outsourcingu výroby počítačových komponent je schopnost vybrat si dobré komponenty a dodavatele, místo aby si je museli sami vyrábět. Michael Dell jednou v rozhovoru řekl: „Pokud máte závod s 20 hráči, kteří všichni soupeří o nejrychlejší grafický čip na světě, chcete být dvacátým prvním koněm nebo chcete hodnotit pole 20 a vybrat ten nejlepší? “ Strategií společnosti Dell bylo budování dobrých vztahů s její globální sítí dodavatelů, nikoli výroba vlastních komponent.

Outsourcing by společnosti Dell umožnil soustředit se na její vlastní kompetence, jako je správa efektivního dodavatelského řetězce, zákaznický servis, výzkum a vývoj nových produktů atd.

Louise O'Brien, bývalá viceprezidentka společnosti Dell, zdůraznila, že hlavní činností společnosti Dell jsou osobní počítače a neměla by se vzdát svých výrobních schopností. Od založení společnosti Dell outsourcuje výrobu komponent, ale nikoli samotnou finální montáž. Společnost Dell nechce zcela outsourcovat své výrobní operace, aby zabránila nechtěnému vytváření konkurence. Outsourcing je často popisován jako snadno replikovatelný a konkurenční výhoda, kterou poskytuje, není udržitelná. Outsourcing je proveditelný, pouze pokud je oddělen od ostatních činností dodavatelského řetězce, čehož se společnost Dell snaží dosáhnout.

Jak společnost Dell ztratila své postavení předního světového výrobce počítačů

Na konci roku 2000 byl stolní počítač, na který se zaměřila společnost Dell, předjet náhradní produkty, jako jsou přenosné počítače. Model výroby a přímého prodeje společnosti Dell nebyl pro trh přenosných počítačů vhodný. Spotřebitelé dávají přednost nákupu notebooků v maloobchodních prodejnách, aby si mohli design prohlédnout a cítit jej. Konkurenti navíc zahájili restrukturalizační úsilí a výrazně zlepšili své obchodní modely. Pokles stolního počítače byl jedním z hlavních důvodů, proč společnost Dell ztratila pozici předního světového výrobce počítačů.

Hlavní konkurenti společnosti Dell, jako jsou Hewlett-Packard, Apple, Acer a Lenovo, se více zaměřili na celosvětové inovace a učení v éře znalostí. Znalosti jako zdroj konkurenční výhody umožnily těmto MNE překonat Dell v podílu na trhu. Mohli tak učinit, protože zcela outsourcovali své výrobní operace. Společnost Dell však stále byla omezována svým rozhodnutím outsourcovat pouze komponenty a touhou mít úplnou kontrolu nad finální sestavou. Pozoruhodným příkladem oživujícího se konkurenta je společnost Apple, která v roce 2006 překonala tržní kapitalizaci společnosti Dell svým katalogem inovací, jako jsou iMac a MacBook Pro.

Úsilí jejích konkurentů o vzájemnou spolupráci a vstup na zahraniční trhy způsobily, že Dell v žebříčku poklesl. Například akvizice Lenovo divize PC PC společností Lenovo v květnu 2005 měla významný dopad na výrobce počítačů na celém světě, včetně společnosti Dell. Lenovo se přes noc stala třetí největší společností na světě v oblasti osobních počítačů a získala přístup na zahraniční trhy mimo Čínu.

Strategie pro trvalou konkurenční výhodu

Strategií a opatření, které se společnost Dell zavázala řešit ztrátou podílu na trhu, bylo mnoho. Například snížila závislost na přímém prodeji prodejem prostřednictvím maloobchodních kanálů a uvedením notebooků a netbooků.

Bartlett a Beamish (2011) popisují tři typy strategických přístupů, které může nadnárodní společnost použít k řešení výzev, obraně celosvětové dominance, výzvě globálnímu vůdci a ochraně domácích mezer.

Na konkurenčním trhu s PC byl Dell nucen vyvíjet nové funkce, jako je prodej prostřednictvím maloobchodních kanálů a dohání nové produkty konkurence. Tím však došlo k narušení jeho základních kompetencí. Místo toho by společnost Dell měla bránit a posilovat své stávající schopnosti spíše než vyvíjet nové.

Společnost Dell tak může učinit provedením dalších kroků ke zlepšení svých služeb zákazníkům. Například v dubnu 2013 představila službu concierge pro zákazníky, která zákazníkům poskytovala personalizované a vzdálené služby. Místo hledání způsobů, jak zlepšit prodej prostřednictvím maloobchodních kanálů, by společnost Dell mohla vylepšit svůj model přímého prodeje pomocí sociálních médií.

Společnost Dell je známá svým modelem přímého prodeje, který poskytuje mnoho přizpůsobitelnosti. S využitím této síly se může hlouběji ponořit do této mezery tím, že poskytne zákazníkům online více přizpůsobitelných možností. Například akvizice společnosti Alienware společností Dell v roce 2006 jí umožnila proniknout na vysoce výnosný, ale specializovaný trh s PC hrami. PC Gaming Alliance uvádí, že herní průmysl PC dosáhl v roce 2012 rekordních tržeb ve výši 6,8 miliardy USD.

Společnost Dell se může snažit chránit své domácí mezery a bránit se před globální výhodou konkurence. Reagováním na místní potřeby může společnost Dell přetvořit své osobní počítače tak, aby vyhovovaly vkusu spotřebitelů.

K vyrovnání výhod konkurence může společnost Dell použít obranné strategie, jako je lobování za změny a pomoc. V roce 2007 loboval Dell za indickou vládu, aby snížila daň z PC. Nakonec může také vstoupit do fúzí nebo společných podniků s jinými globálními nadnárodními společnostmi. Například uzavřelo partnerství s jedním ze svých konkurentů, společností EMC, které vedlo k prodeji středních a vstupních úložných produktů za více než miliardu dolarů.

Závěr

Prognózy pro odvětví osobních počítačů jsou pochmurné a IDC očekává, že prodej osobních počítačů poklesne minimálně do roku 2017. Příchod nových produktů, jako jsou smartphony a tablety, je ve stínu PC.

Dopad na podnikání společnosti Dell je velký a pro společnost Dell je stále důležitější obnovit její konkurenční výhodu. Společnost Dell má obrovský úkol dohnat rychlé změny v technologii a vyvíjející se strategie svých konkurentů.

Společnost Dell nebyla schopna získat trvalou konkurenční výhodu díky spoléhání se na model přímého prodeje a tradiční obchodní strategie. Stejně jako její konkurenti musí investovat více úsilí do učení a inovací. Mělo by také vyvinout svou globální strategii, jako je reakce na místní potřeby a přijetí dalších nadnárodních strategií.

Vzestup a pokles společnosti Dell v odvětví PC poslali důležitou zprávu a připomínku - že trvalá konkurenční výhoda motivovaná neustálými změnami je pro budoucnost společnosti zásadní.

Reference

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, ' Restoring Dell's Competitive Advantage', pp 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 Transnational Management: Text, Case and Readings in Cross-Border Management, Cengage Learning, Melbourne